Evaluación preterminal

En 1993 una Misión de Identificación General para el Perú recomendó llevar a cabo dos proyectos: uno cuyo objetivo era el manejo de los recursos naturales productivos en la Sierra Sur y otro para reforzar las vinculaciones rural-urbanas en el Corredor Puno-Cusco. Esa recomendación se concretó en la formulación e implementación de sendos proyectos: i) el Proyecto de Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS) (préstamo 386-PE); y ii) el Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (préstamo 467-PE).

La Misión de Evaluación Preterminal (EPT) visitó al país del 3 al 27 de abril de 2002. La Misión mantuvo reuniones con una Misión de Evaluación Externa del FIDA que visitaba el país y con la que intercambió informaciones, ideas y opiniones. Al mismo tiempo, al coincidir la presencia en el país de una misión del FIDA para la formulación de un nuevo proyecto en la Sierra Sur, se celebraron reuniones con la misma en Lima y Cusco. En la capital se mantuvieron reuniones de cierre con representantes del Ministerio de Agricultura (MINAG) y con el gerente de operaciones del FIDA para el Perú. La Misión de EPT concentró sus labores en todo lo relativo a: i) el análisis del impacto de las acciones en las condiciones de vida de las familias beneficiarias; ii) el nivel de participación, de apropiación y de empoderamiento; iii) el impacto en el capital social; iv) el impacto en los activos físicos y financieros; v) el impacto en el medio ambiente; vi) la sostenibilidad de las resultados alcanzados por el proyecto y las posibilidades de institucionalización una vez finalizado el mismo; vii) el contenido innovador del proyecto y su replicabilidad en otros contextos; y vii) la relación costos-beneficios de las principales acciones realizadas. Al iniciar la Misión se organizó un taller con todo el equipo de la Unidad Ejecutora del Proyecto (UEP) para realizar un proceso de autoevaluación, cuatro mini-talleres con las Oficinas de Coordinación Zonal (OCZ), un taller de conclusiones con la UEP y, finalmente, en Cusco, un taller de cierre con la presencia de las principales instituciones públicas y privadas relacionadas con el proyecto.

La EPT ha constado de las siguientes fases: a) revisión de documentos por parte de cada uno de los consultores antes de su llegada al Perú; b) trabajo de campo en el Perú; c) análisis de la información y redacción final de los informes. Tomando en cuenta que no se dispone de un estudio de base y de que sólo existe información de ese tipo acerca de las comunidades incorporadas en 2001, se utilizaron estimaciones y evaluaciones basadas en los datos disponibles en la UEP del proyecto y, en especial, en una “lectura” de los mapas parlantes realizada directamente por los comuneros al fin de disponer de información referencial de la situación “anterior al proyecto”.

Aplicando el nuevo proceso de evaluación del FIDA se ha constituido un Consorcio Central de Aprendizaje (CCA) compuesto por los siguientes miembros: i) el gerente de operaciones del FIDA en el Perú; ii) un representante del Gobierno peruano; iii) el director del proyecto MARENASS; iv) el supervisor de la institución cooperante, la Corporación Andina de Fomento (CAF); v) el evaluador de las operaciones del FIDA en América Latina y el Caribe; vi) el jefe de la Misión de EPT. Al mismo tiempo ha quedado establecido el Consorcio Ampliado de Aprendizaje (CAA).

El proyecto MARENASS es un Proyecto Especial del MINAG con autonomía técnica, administrativa, económica y de gestión. La sede del proyecto está ubicada en Abancay, en el departamento de Apurímac. La institución cooperante es la Oficina de Operaciones de Desarrollo Rural (OODR) de la CAF. El ámbito de intervención del MARENASS se encuentra entre las regiones sur oriental y sur central del Perú y abarca trece provincias de los departamentos de Apurímac, Ayacucho (zona sur) y Cusco (provincias altas). El proyecto inició sus operaciones en febrero de 1998 con la primera transferencia de fondos a 99 cuentas bancarias de otras tantas comunidades campesinas, con cargo a sus fondos de asistencia técnica. En marzo del mismo año se inició el primer concurso de mapas parlantes.

La propuesta del MARENASS se basó en la constatación de que en las zonas rurales y concretamente en el área interesada por el proyecto la situación de deterioro de los recursos naturales era crítica, especialmente en las áreas ocupadas por las comunidades. En esa región está asentada una parte importante de la población rural pobre y una de las causas de su pobreza depende directamente del deterioro de los recursos naturales productivos (RNP). Además, en estas áreas la gestión y manejo de los RNP deben considerarse como los puntos clave de la lucha contra la pobreza rural, tomando en cuenta el factor humano como eje de todos los esfuerzos para analizar, revertir o frenar dicho proceso de deterioro.

El área del proyecto se encuentra entre las regiones sur oriental y sur central de la República del Perú. Abarca la totalidad de las provincias del departamento de Apurímac y parte de las de los departamentos de Ayacucho y Cusco. La extensión total del área del proyecto es de 55 869 km². El área del proyecto, al iniciarse el MARENASS, era la más pobre del país. El índice de pobreza era del 2,6%, muy superior al promedio nacional del 2,0%. La desnutrición crónica afectaba al 83,7% de la población y la tasa de desempleo era del 12,9%; sólo el 24,3% de la población tenía acceso a agua potable y el 29,2% a alumbrado eléctrico. El área se vio gravemente afectada por la violencia de las décadas de 1980 y 1990 (en 1992 se produjeron 800 víctimas tan sólo en el departamento de Ayacucho). El grupo-objetivo del proyecto está constituido por las familias campesinas de las comunidades.

El objetivo general del proyecto era: “Ampliar las áreas cultivables e incrementar el valor comercial de los RNP de los agricultores de la Sierra Sur del Perú”; y los objetivos específicos eran: i) Cuantificar y calificar la magnitud de erosión de los RNP de las comunidades campesinas del área objetivo; ii) Identificar de manera continua formas eficientes (tradicionales y modernas) de recuperación, conservación y producción de los RNP; iii) Implementar métodos participativos que permitieran la transferencia de las tecnologías identificadas; iv) Propiciar la consolidación de las estructuras comunales y funcionales, necesarias para garantizar la ampliación de la frontera agrícola y la sostenibilidad del manejo de los RNP; v) Apoyar el proceso de clarificación de los derechos de propiedad; y vi) Difundir las experiencias alcanzadas a nivel local, regional y nacional.

El proyecto cuenta con dos componentes fundamentales: i) Capacitación y Cambio Tecnológico (CCT), que representa la estrategia productiva y tiene como objetivo la capacitación y socialización de conocimientos técnicos tradicionales y modernos como alternativas de solución, así como su difusión horizontal con participación campesina; mediante este componente se desarrollan los concursos; y ii) Servicios de Apoyo a la Producción (SAP), componente que forma parte de la estrategia de acompañamiento y constituye una acción complementaria del anterior.

El Informe de evaluación ex ante del MARENASS proponía una metodología de capacitación y apoyo a la producción y al manejo de los RNP basada en: i) la capacitación de campesino a campesino en el uso de alternativas tecnológicas para la conservación y recuperación de los RNP; ii) la transferencia de recursos a las comunidades para la contratación de servicios de asistencia técnica con el objetivo de fomentar un mercado de servicios; iii) la metodología Pacha Mama Raymi (Fiesta o culto de la Madre Tierra), basada en la organización de concursos para la difusión-extensión de dichas alternativas; iv) los fondos “semilla” para la comercialización y fondos (a los que acceder mediante concurso) para la ampliación de la frontera agrícola. El Pacha Mama Raymi una metodología por medio de la cual se transfieren recursos y responsabilidades directamente a las comunidades.

El Informe ex ante estimaba el costo del proyecto en USD 19,1 millones. El aporte previsto del Fondo de la OPEP no pudo materializarse y, en consecuencia, el financiamiento total del proyecto ha sido de USD 15 142 800, de los cuales el 79% corresponde al FIDA, el 19% al Gobierno del Perú y el resto lo han aportado los beneficiarios. Beneficiarias directas del proyecto son 360 comunidades formadas por 52 800 familias. En las metas se establecía la reconstrucción de 2 000 hectáreas de terrazas, aproximadamente, la ampliación del riego a otras 3 000 o 4 000 ha; la duplicación de la capacidad de soportabilidad de los pastizales y la siembra de 500 árboles y/o arbustos por familia.

El proyecto inició sus operaciones administrado por una Unidad de Coordinación del Proyecto (UCP), dependiente de la Unidad de Gestión de Contratos Internacionales (UGECI) del MINAG. En septiembre de 2000 se creó la Unidad Ejecutora (UEP) con autonomía técnica y administrativa y adscrita al MINAG. Durante el año 2000 la situación fue particularmente inestable debido a la caída del tercer gobierno Fujimori, la instauración de un gobierno provisional, la inestabilidad política e institucional y la celebración de un nuevo proceso electoral que concluyó a mediados de 2001 con el establecimiento del Gobierno actual.

La UCP detectó rápidamente una cierta incoherencia entre los objetivos planteados en el Informe ex ante y la metodología propuesta y formuló más correctamente el objetivo de desarrollo general en: “incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género”. Esta “redefinición” permitió centrar las acciones del proyecto en el mejoramiento de las condiciones de vida y la superación de las condiciones de pobreza de los comuneros fomentando su capacidad de gestión de los RNP.

A partir de 2002 el MARENASS ha iniciado el retiro, como estaba previsto, de las primeras 99 comunidades que se incorporaron en 1998, mientras siguen vigentes 261 convenios con las comunidades que entraron en el proyecto después de esa fecha. El Informe de evaluación ex ante no indica con precisión una estrategia de “retiro ordenado”. Actualmente se está considerando la posibilidad de seguir trabajando con las dos mejores comunidades de cada una de las subzonas (formadas por cinco comunidades). Esas comunidades se seleccionarían mediante un concurso basado en una evaluación participativa. Con las comunidades que continúan su relación contractual con el proyecto se avanzará en el proceso de incorporar con más fuerza en los concursos temas que no estaban previstos en el diseño original del proyecto, como el mejoramiento de la vivienda y los negocios rurales o actividades de microcrédito con los fondos de producción y comercialización a cargo de lo Grupos Organizados de Mujeres (GOM). Esta labor se centrará, concretamente, en:

• Componente de Capacitación y Cambio Tecnológico. Se reforzará la capacitación de los oferentes tecnológicos (yachaqs) y líderes comunales (yachachiqs) como vehículo para optimizar los servicios de asistencia técnica privada a través de ellos y se mantendrán las transferencias de Fondos FAT.
• Concursos Pacha Mama Raymi. Se mantendrán los cinco ejes temáticos fundamentales del MARENASS: i) manejo ganadero; ii) manejo de cultivos y agua; iii) manejo y conservación de suelos y forestación; iv) manejo de pastos y praderas; y v) mejoramiento de viviendas, huertas, ornato de las comunidades, recolección de basura y otras actividades que contribuyan a mejorar la calidad de vida. La experiencia y las indicaciones de las comunidades sugieren realizar concursos integrales.
• Fondos de Producción y Comercialización. El apoyo a los GOM se intensificará para potenciar su participación.

Se proseguirá la política de establecer alianzas con los municipios, dado que en la utilización de los Fondos para la ampliación de la frontera agrícola (Fondos AFA) por parte de las comunidades incorporadas en 1998 que ganaron estos premios la mayoría de las obras se han concluido con el importante apoyo de fondos municipales; en este sentido cabe destacar que la participación ha sido más contundente en los municipios con un carácter menos urbano. El Programa de Educación Ambiental (PEA) en las escuelas se ejecutará a través de una institución especializada en el tema y enfocándolo hacia una mayor participación en la capacitación de líderes comunales.

Principales resultados de la implementación

A diciembre de 2001 habían participado directamente en las acciones del proyecto 20 015 familias de 360 comunidades (un promedio de 55 familias por comunidad) localizadas en 69 distritos diferentes, es decir que se había alcanzado la meta total de 360 comunidades. Una de las acciones básicas del proyecto ha sido la realización de mapas parlantes, actividad que representa también el tema y el contenido del primer concurso. El proyecto y la comunidad utilizan los mapas parlantes para definir las metas y el plan de acción que inicia con la capacitación-difusión dentro de la comunidad. Los mapas parlantes presentan gráficamente la comunidad en tres niveles: el pasado (30 años antes del proyecto), la situación actual (en la fecha de inicio del proyecto) y el futuro (dentro de 20 ó 30 años). Basándose en estos mapas parlantes las comunidades elaboran cada año un plan de acción comunal. Se trata de un instrumento que ha tenido una gran aceptación (estimulada gracias a los concursos intercomunales) y que es la verdadera base de planificación “real y participativa” de la comunidad.

La herramienta principal del proyecto es la difusión masiva y la aplicación de alternativas tecnológicas experimentadas y conocidas para mejorar el manejo de los RNP. El proyecto ha logrado la incorporación completa de al menos diez líneas de tecnología (abono orgánico, riego por compostura, terrazas, huertas, manejo de pastos, terrazas de formación lenta, insecticidas biológicos, recolección de semillas nativas, manejo de ganado vacuno, manejo de ovinos y camélidos, etc.) que han permitido realizar avances sustanciales en el manejo y recuperación de los RNP y conseguir un notable incremento de la producción. Vale la pena señalar el éxito alcanzado con las huertas familiares en invernadero, que ha repercutido en relevantes mejoras de la alimentación y la seguridad alimentaria.

Los avances en la ejecución física son notables, salvo en la construcción de terrazas. Esto se debe a la estrategia de las familias, que prefirieron invertir sus esfuerzos en las parcelas más cercanas a las viviendas, construyendo ahí terrazas y andenes de menor tamaño pero de mayor calidad. En cuanto al riego, hasta ahora los resultados corresponden en la mayor parte de los casos al mejoramiento del riego parcelario (y de la infraestructura correspondiente) más que a la construcción de nuevas infraestructuras destinadas a regar otras áreas. Aún se hallan en fase de realización varias obras de riego de diferente alcance.

Aunque todavía no se puede hablar de un manejo adecuado y completo del territorio comunal, el proceso ha iniciado. La metodología de capacitación y difusión utilizada por el MARENASS ha sido el denominado Pacha Mama Raymi, un sistema que utiliza la modalidad de concursos en los que participan voluntariamente familias campesinas que compiten entre sí dentro de cada comunidad, en un primer nivel, y entre comunidades, en un segundo nivel. La participación de unas y otras se ve motivada por los premios financiados por el proyecto, que se otorgan a las familias ganadoras de cada comunidad y a las comunidades ganadoras organizadas a nivel supracomunal o en microcuencas. Las tres claves del éxito son: la “competitividad” innata de los campesinos, la posibilidad de ganar premios en efectivo y el hecho de que el Pacha Mama Raymi básicamente lo manejan los mismos beneficiarios, reduciendo al mínimo la presencia del proyecto.

Los trabajos en materia de manejo y conservación de los recursos los organizan y ejecutan las propias comunidades, con sus propios medios: las familias o comunidades realizan antes sus inversiones (principalmente en mano de obra pero también en materiales) y, eventualmente después, ganan un premio que, sin embargo, nunca iguala el valor de la inversión.

Los concursos intercomunales son el instrumento que ha permitido lograr dos objetivos: la cohesión comunal y la difusión masiva de las técnicas de manejo de los recursos y su subsiguiente aplicación. Pese a que la participación en los concursos interfamiliares es muy variable –alcanza a un promedio del 40% de las familias de cada comunidad–, los concursos intercomunales involucran “obligatoriamente” a la totalidad de las familias de cada comunidad de conformidad con una decisión de la asamblea. El fuerte estimulo inicial está ligado al concurso y al premio. Posteriormente, son los resultados concretos los que se convierten en el acicate para continuar con las prácticas: el mejoramiento de la producción que se refleja en mayores ingresos para los campesinos, producto de la potenciación de sus RNP y la consecuente revalorización de éstos, que son su principal patrimonio.

Los campesinos consideran que los recursos naturales empiezan por su propia vivienda y que de ahí se extienden a la huerta, los corrales para animales, la chacra, el riego, la producción orgánica y los pastos. No aceptan de buen grado ordenar los corrales o la chacra antes de mejorar su propia casa. Tienen una concepción lógica de un unicum que es el espacio de su propia vida y de sus actividades productivas y reproductivas. En este contexto el mejoramiento de la vivienda, con la introducción de fogones, el terraceo, la pintura, pozas para cuyes, letrinas (¡hasta duchas!), estantes, mesas, separación de cuartos y recolección de basura, ha tenido un impacto muy fuerte en las condiciones de vida de los comuneros. La metodología de los concursos integrales interfamiliares involucra a toda la familia en una revalorización de los roles de los jefes de familia, de las mujeres y de los jóvenes.

El sistema de transferencia de recursos directamente a las comunidades implica la apertura de cuentas bancarias por parte de cada una de las comunidades que participan en el proyecto. Esta metodología, que ya fue experimentada y validada por el Proyecto de Fomento de la Transferencia de Tecnología a las comunidades Campesinas de la Sierra (FEAS), constituye un potente instrumento de integración de las comunidades en la sociedad civil y en la economía formal y favorece el empoderamiento mediante el manejo directo de recursos y el fortalecimiento de la organización comunal.

Los Fondos para GOM se han transformado en un fondo para “micronegocios” administrados por los grupos de mujeres. En varias comunidades se han constituido grupos mixtos de hombres, mujeres y jóvenes. La mayoría de los grupos organizados dispone de una cuenta bancaria propia –los que no, utilizan la misma cuenta que la comunidad–, a la que se transfieren los fondos del MARENASS y las ganancias de los “micronegocios”. Las micronegocios identificados por las mujeres abarcan un abanico muy amplio de actividades, como la producción agrícola, el engorde y cría de animales, la microcomercialización y el microcrédito con préstamos a los usuarios directos, previo acuerdo, establecido por el mismo grupo, acerca de la forma de pago para su recuperación. Algunos grupos se dedican también a la biodiversidad trabajando en la recuperación de semillas de especies nativas y en la instalación de pequeños viveros. Este fondo ha tenido un éxito notable: el promedio del proceso de capitalización a nivel de todo el proyecto (las 360 comunidades cuentan con uno o más GOM) ronda el 50%.

Sólo a partir de julio de 2001 se estableció un sistema de seguimiento y evaluación (SyE) computarizado (tres años después de iniciado el proyecto). Sin embargo, existe una base muy importante de material basado en diagnósticos participativos transcritos en mapas parlantes (pasado, presente y futuro) que han originado los planes comunales (objetivos de los participantes ante el proyecto) y existe también una documentación gráfica en las 360 comunidades sobre la situación ex ante, así como una muestra estadística ex ante de 25 de las 101 comunidades atendidas a partir de 2001.

Impacto del MARENASS

El impacto en la capitalización se da: i) en la capitalización familiar, en los activos fijos que incluyen la mejora de la vivienda, los corrales e instalaciones para animales, las terrazas, la infraestructura de riego parcelario, etc.; la capitalización en activos financieros de las familias se genera a partir de la disminución de los gastos en insumos externos (fertilizantes y agroquímicos) y del aumento de los ingresos en concepto de mayor producción y venta de excedentes; los premios también han pasado a formar parte, primero, de los activos financieros y luego, casi siempre, de los activos fijos; y ii) en la capitalización “comunal”, en los salones de uso comunal, los terrenos comunales, los pastos, la captación y distribución de agua para riego, etc. También en las comunidades los premios ganados han permitido incrementar los activos financieros, que por norma general se han transformado rápidamente en activos fijos. En las comunidades la acumulación de recursos financieros se debe a las transferencias del MARENASS, a las cuotas aportadas por los comuneros y a aportes financieros negociados con otras instituciones, como los municipios.

El aumento de la superficie cultivada, que era uno de los objetivos del MARENASS, no es muy significativo pero es real gracias a la construcción de terrazas y andenes, sobre todo en áreas comunales, y a la rehabilitación o construcción de infraestructuras de riego. Mucho más importante que el incremento de la superficie cultivada es el mejoramiento de las áreas familiares que ya estaban cultivadas: terrazas, andenes, riego por compostura o por aspersión, fertilización con compost y humus, diversificación y asociación de cultivos han aumentaron en gran medida y establemente la producción de las parcelas familiares potenciadas con esas iniciativas. Los incrementos en la producción no se deben al incremento de las áreas cultivadas sino al mejoramiento productivo de las que ya se utilizaban (en 260 de las 360 comunidades: 440 hectáreas de nuevas terrazas y andenes, 1 740 kilómetros de canales de riego, 2 475 hectáreas cuyo riego ha sido mejorado).

Para las familias el impacto es notable y se mide por los beneficios obtenidos: se ha duplicado o triplicado la producción en gran parte del área cultivada de cada familia participante en los concursos integrales interfamiliares (20 000 familias, aproximadamente, el 46% de las 43 000 empadronadas). Cerca de 69 000 hectáreas de pastos fueron cercadas para posibilitar el pastoreo rotativo; se excavaron 262 kilómetros de zanjas de infiltración y pozas rústicas para almacenar cerca de 20 000 m3 de agua, además de canales para riego temporal o bien para el drenaje de bofedales, etc. La construcción y mejoramiento de corrales y establos (más de 10 000), así como la producción de forrajes en terrazas regadas, incrementaron la producción lechera así como el número de crías vivas.

Resulta muy difícil cuantificar el impacto en los recursos financieros de las familias y comunidades. De hecho, el impacto más directo y visible es el aumento de la circulación monetaria. El incremento de la producción, con la venta de excedentes en el mercado una vez satisfechas las necesidades de las familias, se traducen en mayores ingresos, tanto en los ciclos cortos (semanal, mensual) como en los largos (venta de animales). También influyen las transferencias de fondos para premios. Cerca de USD 3 000 se distribuyen anualmente a través de los concursos intracomunales (interfamiliares, yachachiqs, intraescolares), a lo que se añade la posibilidad de obtener algo más de los concursos intercomunales (cerca de USD 3 000 para un promedio de 5 comunidades).

Llama poderosamente la atención la capacidad alcanzada por el proyecto de difundir ampliamente el uso de tecnologías que pertenecen al coacervo cultural de los campesinos pero que habían sido abandonadas por “olvido”, como declaran los campesinos, o más probablemente por la difusión de paradigmas tecnológicos que sólo se adaptan a una agricultura capitalizada y a terrenos con elevado potencial. Los resultados positivos que más saltan a la vista corresponden a las prácticas realizadas en el entorno más cercano y densamente trabajado por las familias, con el mejoramiento en cantidad y calidad de la producción orientada al autoconsumo.

El MARENASS ha logrado un éxito muy importante: permitir la transición de al menos 20 000 familias de comuneros de una situación de subsistencia y de inseguridad alimentaria a una condición de campesinos-productores con mayor capital fijo y financiero, seguridad alimentaria y producción de excedentes.

El impacto real del MARENASS en los recursos físicos y financieros se ve limitado por el enfoque inicial, demasiado centrado en el aspecto productivo y agropecuario y carente de una visión clara de las realidades y características económicas de las familias y comunidades, de sus propias estrategias al respecto y de los contextos en que se mueven. El MARENASS carece de un enfoque y de propuestas claras para manejarse en el terreno económico. Hasta ahora ha apoyado el desarrollo de ferias locales y algunas otras iniciativas puntuales, pero se percibe la ausencia de una estrategia en este punto clave. La cuestión económica se ha convertido en el principal obstáculo de las dinámicas generadas. La debilidad más relevante del MARENASS es, sin duda, la ausencia de una estrategia y de acciones que favorezcan la vinculación con el mercado de las familias y comunidades (y de los GOM) que empiezan a generar excedentes estables de producción.

La mayoría de las familias que trabajan con el MARENASS dan la prioridad no tanto a la ampliación de la superficie cultivable cuanto a la densificación económica del área cercana ya cultivada, mejarando ese espacio para sacarle mayor provecho. Su visión del espacio y del territorio se basa en las condiciones de vida y no simplemente en su potencial productivo. De ahí que no tardaron en orientar buena parte de sus inversiones hacia el mejoramiento de la casa, del entorno inmediato. En pocas palabras: más que la simple ampliación de la frontera agrícola, lo que las familias y comunidades desean es ampliar su frontera económica.

La disponibilidad y permanencia de un cuerpo de técnicos de apoyo dentro de las comunidades (yachachiqs y, a veces, yachaqs) han impulsado una capacitación más adecuada de las familias y un apoyo técnico más afín a las condiciones y sistemas de producción de la comunidad. El sistema de capacitación de campesinos basado en los yachachiqs y líderes comunales (hombres, mujeres y jóvenes) está permitiendo la creación de una base amplia de capital humano en evolución. La formación completa de capital humano y social no está consolidada: los frecuentes cambios de yachachiq y de autoridades comunales obligan a un esfuerzo permanente de capacitación que dista mucho de haber concluido.

El impacto del MARENASS en el capital humano está relacionado directamente con el mejoramiento de las condiciones de vida que se debe: i) al alivio de la carga de trabajo en las tareas más cotidianas de la familia, y especialmente de la mujer; ii) a una mayor, más variada y estable producción a lo largo del año (con la consiguiente reducción de la vulnerabilidad); iii) a la reconstitución de su patrimonio y al mejoramiento del hogar; y iv) a la adquisición de nuevos bienes (mayor dinámica económica familiar). Estas mejoras son la base del optimismo expresado por todos los entrevistados. La seguridad en su potencial de crecimiento a partir de los recursos que poseen es la base de sus reivindicaciones.

Las nociones de equidad social y familiar propagados mediante la capacitación en género y ciudadanía, así como el empoderamiento de los participantes y grupos del MARENASS, han impulsado una mejor –más equitativa y efectiva– atención, representación y distribución de beneficios hacia los sectores más pobres de la comunidad. El mejoramiento de la condición de la mujer en el seno de la familia y la comunidad se ha debido a su mayor capacitación, a su capacidad para manejar fondos y a la discriminación positiva. La mayor visibilidad y prestigio de la mujer, de su rol productivo y reproductivo y de su aporte a la familia, han impulsado una mayor equidad en la distribución de beneficios y responsabilidades intrafamiliares y mejorado su condición, posición y el respeto de que es objeto.

El impacto más inmediato de las prácticas mejoradas ha repercutido en la disminución de la carga de trabajo de la mujer, ya que es ella la que tradicionalmente está encargada de la alimentación y el pastoreo de los animales y de la comercialización a pequeña escala de especies menores y productos agrícolas. Una mejora en la cantidad, calidad y diversidad de la producción familiar está permitiendo no sólo cubrir las necesidades básicas de la familia, sino también contribuir financieramente (y a veces por primera vez) a los ingresos familiares mediante la venta al por menor de pequeños excedentes. La seguridad del bienestar familiar ha brindado a las mujeres entrevistadas por la Misión de EPT una nueva seguridad en sí mismas.

El ordenamiento territorial y de los espacios de producción es una estrategia promovida por el MARENASS que ha tenido su primer impacto dentro del hogar. En todas las familias visitadas la casa ha pasado a ser una construcción con varios ambientes destinados a usos diferentes (cuarto de los padres, cuarto de los niños, cocina y, a veces, hasta espacio de recepción). Los animales salen de la casa y se ubican en corrales y establos, gracias a las prácticas propiciadas por el MARENASS. Los cuyes salen de la cocina y están siendo organizados en corrales (pozas). Ahora el estiércol se recoge cotidianamente y con él se rellenan las pozas de compost/humus.

La mayoría de las comunidades de la zona del proyecto habían sido azotadas por las crisis económicas y los conflictos sociales que han prevalecido en el país en los últimos años y por unas políticas macroeconómicas que las marginaban. Gracias a la labor con el MARENASS, los consejos comunales se han reconstituido o reforzado mediante la titulación y reconocimiento legal de las comunidades, la capacitación de líderes, la selección y planificación de acciones conjuntas (planes comunales) para la capitalización de bienes sociales o del patrimonio comunal o la reglamentación de su uso. La directiva de la comunidad se ve fortalecida con el reconocimiento y valorización de funciones dentro de los consejos comunales.

Asimismo, los miembros del consejo comunal están más motivados por la disponibilidad de: i) recursos financieros; ii) conocimientos; iii) la existencia de mayor cantidad de insumos y herramientas de mejor calidad para la ejecución de los trabajos comunales; y iv) la presencia de personal de apoyo (yachaqs y yachachiqs). Se ha fortalecido enormemente la capacidad de negociación de las comunidades con los entes locales y otros programas. Las organizaciones comunales se han reforzado con el fomento y la transferencia de responsabilidades por parte del proyecto: planificación del futuro comunitario; gestión de fondos y conducción de procesos interfamiliares y comunales de manejo de los recursos naturales; regulación del pastoreo en áreas comunales; intervención en concursos intercomunales, etc. Con ello las organizaciones comunales se han visto legitimadas y potenciadas en un período en que la errónea asimilación de lo comunal con lo “colectivo” tendía a descartarlas como actores de desarrollo por suponerlas un freno a las iniciativas “privadas”, de las familias.

Lo más destacable son las espectaculares dinámicas de planificación y acción (“ordenamiento”) que caracterizan a familias y comunidades y abarcan desde el área doméstica hasta las áreas comunales, pasando por las parcelas familiares. Se trata de una verdadera movilización que incorpora a un número creciente de familias en el ámbito de los tres o cuatro ciclos anuales de concursos integrales interfamiliares.

Al haber centrado las acciones del proyecto en el “desarrollo de capacidades”, considerando que los actores locales son el eje de su intervención facilitadora, el MARENASS ha tenido un impacto muy grande en las capacidades de éstos, en las tres dimensiones que se combinan dentro del concepto de “capacidad”: saber, saber-hacer y poder.

El impacto que ha tenido el manejo de fondos en la capacidad de intercambio de los miembros de los GOM (trueque y venta de pequeños excedentes) ha realzado el prestigio y el empoderamiento de quienes los administran (las mujeres). En la mayoría de los casos, los GOM han afianzado la noción y la posibilidad del trabajo en grupo (acopio y comercialización conjunta; apoyo recíproco entre familias participantes) y evitado que prevaleciera el espíritu individualista producto del desmembramiento de las comunidades.

Se ha producido un verdadero empoderamiento de los actores locales, un empoderamiento creciente. El MARENASS ha demostrado que el capital social es el eje central para el mejoramiento del ecosistema local. Ahora es necesario cultivar (capitalizar) las enseñanzas de la experiencia, compartirlas mejor entre los actores ya involucrados y con otros actores externos susceptibles de incorporarse a las dinámicas o de convertirse en interlocutores comerciales, institucionales o académicos de los procesos en curso. Se trata de facilitar oportunidades de encuentro, de negociación, de reconocimiento y comprensión mutua, más allá del ámbito comunal, es decir en la microcuenca, en la provincia, etc.

Las familias y comunidades que participan en el MARENASS se han apropiado del proyecto y con él de algo que sienten que ya era suyo: las terrazas, las casas, el agua, los pastos, una tecnología con un elevado contenido de mano de obra, rentable y con escasos o ningún insumo externo. Pero, sobre todo, de un proyecto “amigable” que ha propuesto tecnologías a su alcance y enraizadas en su cultura y ancestros. La mayor posibilidad de que el proyecto resulte sostenible depende de este concepto de “re-apropiación” y de la expresión, continuamente repetida por los comuneros, de que “El MARENASS somos nosotros”.

El manejo de las diferentes tecnologías y estrategias de producción agropecuaria propuestas han permitido un incremento inmediato de la productividad de la tierra y la duplicación de la producción familiar. Además, el uso de insumos orgánicos (elaborados a partir de ingredientes disponibles en la comunidad) ha mejorado la calidad de los productos y generalizado nociones y prácticas de control y prevención de pestes y plagas para la reducción de las pérdidas.

Las mejoras en el cuidado de establos y corrales y en la alimentación de los animales han generado un incremento de la producción de carne, leche y quesos y el mejoramiento progresivo de la calidad y razas de los animales (así como el ahorro o disponibilidad de fondos que éstos representan en el seno de la familia). Aunque la diversificación e intensificación de la producción pecuaria ha tenido lugar con mayor énfasis en los animales de rápido desarrollo (especies menores), también se percibe un incremento y mejoramiento del ganado vacuno disponible en las comunidades.

Mediante la capacitación, las familias y comunidades han ido (re)asumiendo su rol como responsables del manejo del ecosistema local. Esto se manifiesta en los planes comunales de cara al futuro, en las intensas dinámicas de trabajo con los recursos naturales y en el desarrollo de la capacidad (conocimientos mayores, empleo de técnicas y habilidades, concertación y autoridad para adoptar medidas comunes) de conducción del proceso. Se han impulsado también otras acciones para disminuir la contaminación, por un lado adoptando una agricultura más orgánica que consume menos agroquímicos en general y por el otro aplicando diversas prácticas de saneamiento ambiental como rellenos sanitarios, letrinas, etc.

“Ordenamiento” es el término que caracteriza el conjunto de emprendimientos de los actores locales: comenzando por la casa, base de la familia y actor principal dentro del ecosistema, para avanzar hacia el conjunto del predio y de toda la comunidad. “Ordenar la casa, la chacra, la comunidad” se ha convertido en un eje de movilización de las energías. Cabe destacar la forma en que los actores locales han ido asumiendo progresivamente el manejo de sus recursos naturales, partiendo de los que son propiedad de los grupos familiares para avanzar, desde ahí, hacia los comunales.

A nivel nacional el MINAG y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en especial a partir de 2001, están muy interesados en los logros y avances del MARENASS. Los resultados que se han alcanzado sugieren a ambos ministerios realizar un atento análisis y estudio de la metodología del proyecto para su replicación en áreas similares de la Sierra y en otras zonas dominadas por la pobreza rural. El Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES), que es la institución responsable de la implementación del Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco financiado por el FIDA, también está muy interesado en la experiencia del MARENASS.

A nivel local y especialmente en su articulación con los municipios, el MARENASS ha tenido un impacto relevante. En 1998 los gobiernos municipales fueron la puerta de entrada para establecer los primeros contactos con las comunidades campesinas. Ahora se están transformando de canales de comunicación y tramitación en verdaderos cofinanciadores y actores de las estrategias del proyecto. El MARENASS ha conseguido avanzar en la colaboración con los gobiernos locales: actualmente son cerca de 20 los distritos pertenecientes a las provincias de Chumbivilcas, Espinar, Grau, Aimaraes, Puquio que se han asociado al proyecto.

Dos líneas fundamentales aplicadas por el proyecto sobresalen como las más relevantes: i) el MARENASS no pregunta a los campesinos cuáles son sus problemas, sino qué es lo que quieren hacer y cómo, sin “seguidismo” y dentro del marco de la propuesta MARENASS; y ii) la flexibilidad de la propuesta y de la transferencia de responsabilidades y recursos financieros a las comunidades.

En relación con las tecnologías propuestas por el MARENASS, con los resultados observados por los campesinos y con las esperanzas de éstos de cara al futuro, algunos beneficiarios han manifestado: “Nos han devuelto nuestra historia y nos han devuelto a la historia”.

El 80% de los fondos han sido transferidos realmente (y en forma monetaria) a las comunidades y familias de beneficiarios. El costo total (costos operativos más transferencias) por familia participante en las actividades del MARENASS ronda los USD 350 (calculado sobre las 260 comunidades que estaban participando en el proyecto a finales del año 2000); ese costo sería aún menor si se consideran las 360 comunidades formadas por unas 50 000 familias que se reportan a finales de 2001. En este caso el costo por familia no sobrepasaría los USD 150. A la fecha es imposible estimar el valor agregado de las inversiones, la capitalización o los mayores ingresos presentes y futuros con los cuales podrán contar las familias. Sin embargo, los estudios de caso, las consultorías especializadas y la labor de muestreo de la Misión de EPT permiten aventurar algunas indicaciones. Se estima, de manera muy prudente, que de cada dólar estadounidense gastado por el MARENASS, en las familias y comunidades existan físicamente inversiones que van de un mínimo de USD 3 a un máximo de USD 5.

El MARENASS presenta un aspecto realmente innovador: haber logrado realizar un síntesis de anteriores experiencias puntuales, fragmentarias e incompletas, llevándolas a la práctica. Además el proyecto ha despertado la creatividad de los propios actores locales, familias y comunidades, que primero experimentan y luego adoptan y replican las técnicas propuestas por el proyecto que siempre se basan en los recursos locales.

El MARENASS también ha resultado fuertemente innovador en su metodología de trabajo. Partiendo de un diseño basado en anteriores experiencias innovadoras, como el sistema de capacitación Pacha Mama Raymi o las enseñanzas del proyecto FEAS sobre transferencia de fondos y responsabilidades en asistencia técnica, y aplicando una práctica de diálogo e interacción con las comunidades, el proyecto ha refinado e integrado esas experiencias. El MARENASS ha considerado que su labor era “trabajar con la gente” más que trabajar con “recursos naturales” como tales, es decir con técnicas, lo cual se expresó en el objetivo de “desarrollar capacidades”.

En cuanto a la metodología MARENASS, sería peligroso reducirla a un determinado instrumento o al conjunto de instrumentos como tales. El enfoque y los criterios son esenciales. Sin duda alguna son muchas las virtudes de los mapas parlantes, del sistema de concursos, de las transferencias de fondos, etc. Pero sin una dinámica de “facilitación”, sin la decisión de “trabajar con la gente”, esos mecanismos podrían haber resultado estériles convirtiéndose en algo meramente funcional cuyo propósito era alcanzar metas o clientes. La metodología MARENASS es el resultado de una serie de métodos e instrumentos (propuestos por la evaluación ex ante) y de criterios positivos (a veces inducidos por los métodos del Pacha Mama Raymi y otras surgidos de la interacción entre el proyecto y las comunidades). Los elementos clave son: i) dar confianza a las comunidades; ii) trabajar en las relaciones; iii) financiar-premiar resultados; iv) elaborar mapas parlantes; v) capacitar de campesino a campesino; vi) transferir los fondos a las comunidades.

Conclusiones

Al cabo de cuatro años de labor del MARENASS se puede llegar a la conclusión de que para lograr éxitos en la lucha contra la pobreza en las condiciones de la Sierra, y en particular de la Sierra Sur, es esencial la revalorización y recuperación de los RNP, el capital más importante de que disponen las familias y comunidades y, al mismo tiempo, de que una mera propuesta de acondicionamiento territorial mediante el manejo de los recursos naturales no es suficiente si no se toma en cuenta que los pobladores tienen sus propias propuestas y capacidades, y si no se consideran como eje central de las propuesta los actores directamente interesados: las familias y las comunidades.

La metodología MARENASS, al estar enfocada hacia el trabajo en las capacidades y relaciones y no solamente en “objetos” (transferencia tecnológica como tal), ha permitido un excelente aprovechamiento de las virtudes del Pacha Mama Raymi y de los fondos proporcionados por el proyecto, cuyos resultados más vistosos son que las comunidades gestionan su propio programa de aprendizaje y experimentación y contribuyen a multiplicar el potencial existente a nivel local y regional.

El MARENASS demuestra que las demandas, la visión y las expectativas de las familias y las comunidades pobres de la Sierra no se proponen sólo resolver los problemas relacionados con la degradación de sus recursos naturales, sino que sus esfuerzos se dirigen a otras actividades, como negocios rurales, mejoramiento de sus viviendas o mantenimiento de caminos vecinales. En resumen, pretenden lograr un mejoramiento de su calidad de vida “junto y en paralelo” al manejo de sus recursos naturales.

Se puede afirmar que los niveles de seguridad alimentaria alcanzados son sostenibles dada la total incorporación de la tecnología y las propuestas productivas del MARENASS. La sostenibilidad técnica de la incorporación de tecnología que requiere un aporte de insumos externos muy bajo sin necesidad de considerar costos recurrentes también parece sostenible. Así mismo parece consolidado y probablemente sostenible (por lo menos en parte) el nivel de las organizaciones, el empoderamiento institucional alcanzado por las comunidades y el manejo de fondos.

La implementación del MARENASS permite extraer un largo listado de lecciones aprendidas: i) las prácticas de manejo de los recursos naturales propuestas por el MARENASS tienen un gran potencial para mejorar rápidamente la economía doméstica familiar y alcanzar la seguridad alimentaria, principal prioridad de los actores locales; ii) existe en las familias y comunidades de la Sierra Sur un potencial de inversión propia; iii) un proyecto como el MARENASS no puede limitarse a un enfoque simplemente “productivo” ni “agropecuario”; iv) la agricultura orgánica es uno de los grandes potenciales económicos; v) el sistema de yachachiqs demuestra el potencial de la organización comunal como responsable de un “sistema educativo interno”; vi) el impacto social del MARENASS ha sido mayor de lo previsto porque no se ha tratado de imponer modelos organizativos; vii) como instrumento de planificación y seguimiento, los mapas parlantes son muy útiles para facilitar la elaboración y conducción de proyectos propios; viii) la transferencia de fondos a las comunidades fomenta su empoderamiento; y ix) desarrollar capacidades y relaciones son dos aspectos clave de la intervención del MARENASS.

La mayor deficiencia del proyecto y el principal obstáculo para la sostenibilidad de un manejo adecuado de los recursos naturales es su escasa visión económica del manejo de los RPN. Esta carencia tiene dos facetas principales: la valoración del costo de las prácticas recomendadas y la ambigüedad de las perspectivas de conseguir una articulación mayor con el mercado.

Recomendaciones

El éxito del MARENASS está impulsando a varias instituciones públicas y privadas a tratar de incorporar en sus operaciones la estrategia y la metodología aplicada por el proyecto. Se recomienda que los deseables procesos de replicación de la metodología tengan en cuenta que: la metodología MARENASS es un conjunto de mecanismos, herramientas y planteamientos y no puede reducirse a un determinado instrumento o método. Lo esencial es el enfoque y los criterios que han permitido que el Pacha Mama Raymi transcienda la simple transferencia tecnológica para convertirse en generador de dinámicas intensas y promisorias en manos de las mismas familias y comunidades.

Urge plantear un enfoque adecuado de cómo actuar en la esfera económica y de acceso y relación con los mercados. La cuestión económica se puede convertir en el verdadero obstáculo para la sostenibilidad de las dinámicas generadas o apoyadas por el MARENASS. Para ello es necesario dar un salto cualitativo en la dinámica económica, tanto a nivel familiar y comunitaria como a escala mayor (microcuenca, provincia, departamento, etc.).

• Fondo de Producción y Comercialización (FPC) - Fondos para GOM. Se recomienda, para consolidar los GOM, planificar acciones de: i) capacitación de sus miembros (hombres y mujeres) en manejo de negocios rurales; ii) apoyo a la transformación, dentro de los grupos, de una mentalidad de productor en otra de carácter empresarial; iii) búsqueda de modalidades empresariales que no impliquen marcos legales limitativos; iv) búsqueda de experiencias similares en microcrédito y microempresas para capitalizar experiencias; v) capacitación en todo lo anterior en lengua quechua; vi) integración del seguimiento de los negocios en la lógica de la comunidad y, en particular, en la lógica de negociación de las mujeres.
• Fondo para la contratación de promotores comunales (FOPRO). El rol básicamente positivo de los promotores presenta actualmente algunos riesgos y debilidades. Se recomienda revisar la estrategia del MARENASS y favorecer una mayor capacitación de los promotores comunales, estableciendo más claramente su relación con la comunidad y el papel que deben asumir en ella.
• Fondo para premios (FOPRE). Se recomienda sopesar la posibilidad de reforzar las relaciones interinstitucionales, en particular con los municipios, para mantener, al menos parcialmente, la disponibilidad de fondos para premios en las comunidades de las que el MARENASS ya se ha retirado o está a punto de hacerlo.
• Fondo para la ampliación de la frontera agrícola (AFA). Se recomienda ampliar la utilización de estos fondos a los concursos integrales intercomunales entre las comunidades que han cumplido el ciclo de cuatro años de participación en el proyecto.
• Proceso de retiro. En 2002 las primeras 99 comunidades que se incorporaron en 1998 concluyen su participación en el proyecto. Se ha percibido un menor dinamismo relativo en estas comunidades respecto de las que ingresaron en 1999. Se recomienda definir la estrategia y la propuesta de la UEP para este proceso de retiro, tomando en cuenta el hecho de que las comunidades de 1998 probablemente merecen una “compensación” por haber formado parte del proceso de aprendizaje del personal del MARENASS.
• Convenios vigentes. Es necesario reflexionar con las comunidades sobre cuál será el futuro de los “agentes” cuya aparición ha sido estimulada por el MARENASS (yachachiqs y promotores comunales).
• Relaciones institucionales. Se trata de uno de los puntos flacos del MARENASS. Se recomienda efectuar un esfuerzo complementario para establecer alianzas con municipios y con otros programas y proyectos.
• Educación ambiental en las escuelas. Se recomienda revisar el funcionamiento del PEA involucrando a las comunidades.
• Género. Se recomienda mantener y fortalecer la capacitación en género basándose en la estrategia actual de centrar la labor en la familia y en el tema de los derechos de las personas y las organizaciones.
• Seguimiento y evaluación. Parece recomendable reforzar e integrar los sistemas en vigor actualmente con el fin de que desempeñen la función para la que (intencionalmente o no) fueron creados, designándoles objetivos claros dentro del sistema; relacionar cada uno de ellos a una base de información computarizada que sea no solo numérica sino también textual; equipar a los encargados de la recopilación de información en el ámbito comunal con cámaras fotográficas digitales y apoyo de secretaría para transcribir la información recogida; capacitar a los técnicos del proyecto en la lectura de mapas e interpretación fotográfica; corroborar la información gráfica y verbal con datos numéricos sobre resultados concretos de validez y veracidad comprobadas.
• Difusión de la información. Debería ser una responsabilidad compartida por toda la UEP pero coordinada y sistematizada basándose en acciones emprendidas por la Unidad de Seguimiento y Evaluación (USE).

Recategorización. Es necesario, estableciendo un acuerdo entre la UEP, el MINAG, el Prestatario, el FIDA y la institución cooperante, proceder a una revisión presupuestaria de los montos asignados a cada categoría de gasto. La total falta de financiación del Fondo AFA (por la ausencia de la fuente financiera prevista) debe superarse dado que es un fondo estratégico, especialmente para la etapa de consolidación de las comunidades que están completando el ciclo de atención con el proyecto.

Se puede proceder a la asignación de parte de los fondos de la categoría “sin asignación”, revisar los montos asignados a la categoría “Seguimiento y evaluación” y readecuar las categorías de costos operativos, sueldos y salarios. Una propuesta al respecto debería ser preparada por la UEP en función de los planes operativos previstos para los próximos años y de la incorporación de las recomendaciones de la Misión de EPT.

Ampliación/replicación. El MARENASS es un proyecto que abarca alrededor del 7% de las comunidades andinas registradas. Si se reconoce el éxito del proyecto, podría ser interesante llevar a
cabo una acción de difusión y replicación. Sirva un dato como punto de partida: el costo del MARENASS, por todo concepto, es de alrededor de USD 40 000 por comunidad o un promedio de USD 350 por familia. Se ha demostrado que la capitalización en las comunidades supera muy rápidamente ese monto