Al cabo de cuatro años de trabajo del MARENASS se puede llegar a una doble conclusión: para lograr éxitos en la lucha contra la pobreza rural en las condiciones de la sierra peruana, y en particular de la Sierra Sur, es esencial la revalorización y recuperación de los recursos naturales productivos (RNP), que son el capital más importante de sus pobladores; y, en segundo lugar, es imprescindible, al mismo tiempo, poner en el centro de las acciones a las familias y comunidades, con sus propias propuestas, potencialidades y capacidades.

El MARENASS ha definido el objetivo general del proyecto en “incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y de las familias para ejecutar de manera sostenible sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género”. Esto ha permitido centrar las acciones del proyecto en el mejoramiento de las condiciones de vida y en la superación de las condiciones de pobreza de los comuneros, fortaleciendo y aumentando su capacidad de gestión de los RNP.

El MARENASS ha puesto en práctica acciones centradas en el “desarrollo de capacidades”, considerando a los actores locales como eje de su intervención y teniendo en cuenta las tres dimensiones que se combinan dentro del concepto de “capacidad”: saber, saber-hacer y poder. La lista de capacidades adquiridas es larga: capacidad de planificar (con instrumentos como el mapa parlante en el que todos pueden intervenir para “escribir” y “leer” el tiempo y el espacio); capacidad de detectar oportunidades y de encontrar posibilidades de apoyo (asistencia técnica, tecnología autóctona o foránea); capacidad de negociar (dentro de la comunidad, entre ésta y actores externos –instituciones, gobiernos locales–); capacidad de autofinanciar inversiones y conseguir financiamientos externos complementarios; capacidad de contratar a terceros, de conducir y aprovechar su intervención, de darle seguimiento; capacidad de organización, de gestión; y capacidad de establecer relaciones en general. Mediante la capacitación, las familias y comunidades han ido (re)asumiendo su rol como responsables del manejo del ecosistema local.

Las acciones del MARENASS se insertan en “proyectos” propios de gestión del territorio, tanto para aumentar, adecuar y aprovechar su potencial económico como para mejorar la calidad de la vida. “Ordenamiento” es el término que caracteriza el conjunto de emprendimientos de los actores locales: comenzando por la casa, base de la familia y actor principal dentro del ecosistema, para avanzar hacia el conjunto del predio y de la comunidad. “Ordenar la casa, la chacra, la comunidad” se convirtió en un eje de movilización de las energías. El MARENASS presenta un aspecto realmente innovador: ha logrado realizar una síntesis de anteriores experiencias puntuales, fragmentarias e incompletas, y las ha difundido y replicado. El proyecto ha despertado la creatividad de los actores locales.

Recomendación 1

Se necesita acompañamiento profesional especializado a fin de ampliar más las temáticas y perspectivas y poder hacer frente así a los nuevos desafíos generados por el mismo éxito del proyecto. En el próximo futuro el MARENASS deberá reforzar sus acciones en tres direcciones principales: i) en el ámbito técnico, para proveer informaciones y criterios con el fin de profundizar las enseñanzas y mejorar las decisiones; ii) en el ámbito económico, ya que la sostenibilidad de un manejo mejor del medio ambiente depende de encontrar alternativas económicas y relaciones con el mercado; iii) desde el punto de vista del ámbito de trabajo, para llevar a cabo intervenciones a nivel de microcuenca como una ampliación natural y necesaria de lo realizado hasta ahora. En esta última fase del proyecto se pueden proporcionar oportunidades a los actores locales para tejer relaciones más sólidas con el entorno cercano y lejano, y negociar colaboraciones.

Recomendación 2

El MARENASS ha demostrado que el capital social es el eje del mejoramiento del ecosistema local. Ahora es menester facilitar la relación entre lo local y lo global, entre lo “micro” y lo “macro”. Para ello es necesario capitalizar las enseñanzas de la experiencia, compartirlas con los actores ya involucrados y con otros actores externos susceptibles de articularse con las dinámicas o de convertirse en interlocutores comerciales, institucionales y académicos.

Recomendación 3

Es necesario determinar cuáles serán los pasos burocráticos y administrativos que hay que dar para extender el proyecto hasta 2004, a fin de respetar la programación prevista y visto el desfase que se generó por el retraso en la iniciación del proyecto (1998 en lugar de 1996). Esto implicará revisar los montos asignados a cada categoría de gasto. Se recomienda asimismo sopesar la posibilidad de obtener fondos adicionales para emprender las actividades mencionadas en la Recomendación 1.

La concepción que tienen los comuneros de los recursos naturales empieza por la propia vivienda y se extiende a la huerta, los corrales para animales, la chacra, el riego, la producción orgánica y los pastos. No aceptan de buen grado ordenar los corrales o la chacra antes de mejorar la propia casa. Tienen una concepción lógica de un unicum que es el espacio de su propia vida y de sus actividades productivas.

La experiencia del MARENASS indica que es fundamental, en proyectos de este tipo, aplicar una visión de “conjunto” propiciada por las mismas comunidades. Las familias conciben su estrategia de vida y de generación de ingresos de manera “global” y buscan el mayor grado de eficiencia en la combinación de los recursos disponibles.

Los actores locales fueron asumiendo progresivamente el manejo de sus recursos naturales, partiendo de los que son propiedad de los grupos familiares para avanzar, desde ahí, hacia los comunales. Ésta es probablemente una de las claves del éxito del MARENASS, de su gran impacto, muy diferente del de programas que sólo propician obras en los recursos comunales. No se trata de un proceso excluyente, visto que lo familiar no niega lo comunal sino que existe una correspondencia entre ambos planos. El punto de partida son los recursos familiares y, en la medida en que se explaya el “proyecto familiar”, éste se extiende lógicamente hacia el ámbito comunal. Se trata de una secuencia complementaria, no automática o mecánica. El MARENASS comenzó con planes “comunales”, pero el método del mapa parlante hizo posible que cada familia se viera dentro del conjunto y se convirtiera en actora y no sólo en participante de lo comunal.

La utilización de concursos integrales, propuestos y solicitados por las mismas comunidades, concursos en los que se evalúa el manejo sistémico de la gestión productiva, comunal e intercomunal, permite reforzar lo aprendido en las capacitaciones destinadas a los concursos parciales y sitúa las actividades específicas dentro de la globalidad del sistema de producción y de la comunidad.

En el concepto de “manejo de los recursos naturales”, la estrategia de los comuneros incluye la vivienda y, a partir de ahí, el “ordenamiento” se ha extendido al conjunto del predio familiar y de las áreas comunales, con lo cual la transformación va mucho más allá de la simple lista de recursos físicos mejorados: la facilidad e intencionalidad de uso se han acrecentado y manifestado en una dinámica socioeconómica muy pujante en la que las familias, la mayoría de las cuales vivían en una situación de subsistencia precaria, han conseguido afianzar su seguridad alimentaria y ahora aspiran a establecer nuevas relaciones comerciales para sus excedentes.

Los resultados positivos más directamente visibles corresponden a las prácticas realizadas en el entorno más cercano y densamente trabajado de las familias: mejoramiento en cantidad y calidad de la producción orientada al autoconsumo (diversificación de cultivos y mejor abastecimiento de productos agrícolas y hortalizas, básicamente gracias al terraceo, al riego por compostura y al fertilizante orgánico); aumento de los productos ganaderos –leche y carne– gracias a la producción de forrajes en terrazas regadas y su conservación, a la construcción de establos para proteger a los animales de la intemperie y a la selección genética; y reducción de la necesidad de insumos comerciales (agroquímicos).

El aumento de la superficie cultivada, uno de los objetivos del MARENASS, no es muy significativo pero es real, gracias a la construcción de terrazas y andenes y a la rehabilitación o construcción de infraestructuras de riego. Mucho más importante que el incremento de la superficie cultivada es el mejoramiento de las áreas familiares que ya estaban cultivadas: terrazas, andenes, riego por compostura o por aspersión, fertilización con compost y humus, diversificación y asociación de cultivos han contribuido a aumentar establemente la producción de las parcelas familiares. Los incrementos de producción se deben al mejoramiento productivo de áreas que ya se utilizaban. Para las familias el impacto es grande y se mide por los resultados que les benefician: se ha duplicado o triplicado la producción en gran parte del área cultivada de cada familia participante en los concursos integrales interfamiliares (20 000 familias, aproximadamente, el 46% de las 43 000 empadronadas).

La mayoría de las familias que trabajan con el MARENASS no dan tanta prioridad a la ampliación de la superficie cultivable como a la densificación económica del área cercana ya cultivada: mejoran ese espacio para sacar mayor provecho del mismo. Y ello no es incompatible con el mejoramiento del conjunto de los recursos naturales ya que permite aligerar la presión que sufren las áreas más alejadas y favorece así su recuperación y un mejor manejo de las mismas. Una hipotética ampliación de la frontera agrícola depende de las estrategias económicas y de mercado.

Recomendación 1

Es necesario comprender plenamente la estrategia y las prioridades de los comuneros: las prácticas de manejo de los recursos naturales propuestas por el MARENASS tienen un gran potencial para mejorar rápidamente la economía doméstica familiar y alcanzar la seguridad alimentaria, principal prioridad de los actores locales. Las acciones no pueden limitarse a un enfoque sencillamente “productivo” ni “agropecuario”. Esta certeza debe transformarse en metodologías y acciones coherentes. Se recomienda utilizar los mapas parlantes también como instrumentos para la planificación de las parcelas familiares.

El MARENASS propone una metodología de capacitación y apoyo a la producción y al manejo de los RNP basada en: i) la capacitación de campesino a campesino en el uso de alternativas tecnológicas para la conservación y recuperación de los RNP; ii) la transferencia de recursos a las comunidades para la contratación de servicios de asistencia técnica con el objetivo de fomentar un mercado de servicios; iii) la metodología Pacha Mama Raymi (Fiesta o culto de la Madre Tierra), que se basa en la organización de concursos para difundir y extender dichas alternativas. Los fondos transferidos por el MARENASS han dinamizado un mercado local de servicios de asistencia técnica privatizado (o terciarizado), haciendo posible que las comunidades contraten los servicios de técnicos y de campesinos especializados.

La metodología de capacitación se basa en capacitadores campesinos que realizan acciones de capacitación de campesino a campesino y en la contratación de expertos y especialistas. La metodología se basa en la capacitación de los campesinos en el uso de alternativas tecnológicas que permiten la recuperación y conservación de los RNP y en la difusión-extensión de dichas alternativas a través de los concursos, con la correspondiente evaluación del proceso de cambio que se materializa en premios en efectivo para las familias o las comunidades que alcanzan los mejores resultados. Los yachachiqs son los responsables de capacitar a los comuneros proporcionándoles asistencia directa en sus parcelas. El MARENASS ha logrado un éxito notable en la aplicación de la metodología de capacitación de campesino a campesino.

La capacitación en las comunidades se complementa mediante el desarrollo del Programa de Educación Ambiental (PEA) en el ámbito escolar y organizando concursos entre alumnos y entre escuelas para enseñar a los estudiantes técnicas de conservación y valoración de los RNP. No se está aprovechando todo el potencial de este programa.

Los concursos intercomunales son el instrumento que ha permitido lograr dos objetivos: la cohesión comunal y la difusión masiva de las técnicas de manejo de los recursos y su consiguiente aplicación. Pese a que la participación en los concursos interfamiliares es muy variable –alcanza en promedio al 40% de las familias de cada comunidad–, los concursos intercomunales involucran “obligatoriamente” a la totalidad de las familias de cada comunidad por decisión de la asamblea. El fuerte estimulo inicial reside en el concurso y el premio. Posteriormente, son los resultados concretos lo que constituye el estímulo para continuar con las prácticas: el mejoramiento de la producción, que se refleja en mayores ingresos para los campesinos, producto de la potenciación de sus RNP y su consecuente revalorización.

El sistema cuenta con los recursos del Fondo para Asistencia Técnica (FAT), que actúa transfiriendo recursos y la responsabilidad de la contratación de servicios directamente a las comunidades, retomando la experiencia anterior del Proyecto de Fomento de la Transferencia de Tecnología a las comunidades Campesinas de la Sierra (FEAS). Esta metodología prevé la transferencia de fondos iniciales a las comunidades que seleccionan, contratan y pagan directamente a los yachaqs. Éstos prestan sus servicios tanto con asistencia directa como capacitando a yachachiqs. Las comunidades aplican una gran racionalidad a la contratación de estos servicios (en principio estimuladas por la posibilidad de ganar el concurso) y utilizan muy prudentemente los recursos: la asamblea decide cómo, quién y durante cuánto tiempo contratar los servicios de yachaqs.

El otro instrumento en que se basa el sistema es el Fondo para Premios (FOPRE). Estos fondos, destinados a sufragar los premios de los concursos, se transfieren a las comunidades de acuerdo con el cronograma de concursos previstos antes del período de realización de los mismos y son administrados por la misma comunidad. Representan un elemento complementario de empoderamiento para las comunidades que, ajustándose a las reglas recomendadas por el MARENASS, mantienen un cierto grado de decisión respecto de la distribución y montos (primer premio, segundo, tercero, etc.). En algunos casos una pequeña parte de estos fondos se utiliza para cubrir los gastos de los jurados.

Recomendación 1

El MARENASS no cuenta con una estrategia clara y definida que permita o asegure que las familias y comunidades, más allá de su interés manifiesto y de las declaraciones formales, dispongan de recursos para la contratación de servicios una vez haya terminado el proyecto. Es necesario avanzar en este terreno y elaborar propuestas de sostenibilidad financiera, tanto desde el punto de vista del autofinanciamiento como de la transferencia y cofinanciación con fondos públicos. Se recomienda estudiar la posibilidad de reforzar las relaciones interinstitucionales, en especial con los municipios, para mantener, al menos parcialmente, la disponibilidad de fondos para premios en las comunidades de las que el MARENASS ya se ha retirado o está a punto de hacerlo.

Recomendación 2

Se recomienda revisar el funcionamiento del PEA involucrando en él a las comunidades. La relación escuela-comunidad a través del PEA requiere ser revisada a la luz de la sostenibilidad tanto de las dinámicas como de los conocimientos y habilidades que se estimulan. Mecanismos como el manejo y control de los fondos PEA por las comunidades podrían reforzar la capacidad de negociación de éstas con las escuelas. Se podría ensayar la transformación de estos recursos en otro Fondo, manejado por las comunidades o por las mismas escuelas.

Aunque en la esfera del manejo de los RPN las familias y comunidades han alcanzado buenos resultados, especialmente en los temas “agropecuarios” y “productivos”, es urgente elaborar una visión de cómo actuar en el aspecto económico y en lo relativo al acceso y a la relación con los mercados. La cuestión económica se puede convertir en un verdadero obstáculo para la sostenibilidad de las dinámicas generadas y/o apoyadas por MARENASS. Las estrategias de vida futura de las familias intentan romper la dependencia de la producción agropecuaria para diversificar su actividad con otras alternativas y oficios. Las familias están interesadas en seguir viviendo en sus territorios, pero no necesariamente a base tan sólo de la actividad agropecuaria. Más que la simple ampliación de la frontera agrícola, las familias y comunidades pretenden, sobre todo, ampliar su frontera económica. Esto es particularmente evidente en las comunidades que se han visto beneficiadas por las recientes inversiones en infraestructura, caminos y energía eléctrica realizadas por el Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES) y otras instituciones.

Los resultados físicos permiten entender la magnitud del cambio y del proceso de capitalización. La capitalización se da: 1) a nivel de capitalización familiar, en: i) los activos fijos, que incluyen la mejora de la vivienda, los corrales e instalaciones para animales, terrazas, infraestructura de riego parcelario, etc.; y ii) los activos financieros de las familias, que se genera a partir de la reducción de los gastos en insumos externos (fertilizantes y agroquímicos) y del aumento de los ingresos en concepto de mayor producción y venta de excedentes; los premios también han pasado a formar parte, primero, de los activos financieros y luego, casi siempre, de los activos fijos; 2) a nivel de capitalización “comunal” en los salones de uso comunal, en los terrenos comunales, los pastos, la captación y distribución de agua para riego, etc. También en el caso de las comunidades los premios ganados han permitido incrementar los activos financieros, que casi siempre se han transformado con rapidez en activos fijos.

El MARENASS ha logrado un éxito muy importante: permitir la transición de al menos 20 000 familias de comuneros de una situación de subsistencia y de inseguridad alimentaria a una condición de campesinos-productores con un mayor capital fijo y financiero, seguridad alimentaria y producción de excedentes.

El aumento de la producción genera excedentes para el mercado. Todavía no se trata de volúmenes relevantes, aunque a veces son significativos, sobre todo por el aumento en la producción de leche y hortalizas. Un número creciente de familias dispone de excedentes y todas cuentan, más o menos, con el mismo mercado cercano, es decir con los mismos “escenarios económicos y comerciales inmediatos”. Existe un riesgo elevado si se sigue apoyando el “éxito” en los incrementos de producción y productividad sin tener claro cuáles son los mercados posibles o los múltiples cambios que ello comportará en todas y cada una de las dimensiones de la vida económica, laboral, social, cultural y de las organizaciones comunales. La cuestión económica se ha convertido en el principal obstáculo para las dinámicas generadas o apoyadas por el MARENASS.

El impacto real del MARENASS en los recursos físicos y financieros se ve limitado por su escasa visión de las realidades y características económicas de las familias y comunidades, de sus propias estrategias en la materia y de los contextos en los que se mueven. El MARENASS carece de un enfoque y de propuestas claras para manejarse en el terreno económico. El éxito en facilitar la transición de una economía de subsistencia precaria a una economía campesina con seguridad alimentaria comporta el desafío de tener que hacer frente a nuevos tipos de relación con el mercado para no contar solamente con el mercado local más cercano sino con uno más amplio, departamental, regional o nacional.

Las familias que han logrado superar su situación de mera supervivencia buscan estratégicamente otras oportunidades y posibilidades de generación de ingresos complementarios o principales no necesariamente relacionados con la producción agropecuaria o el manejo de los RPN. Generalmente esta estrategia no prevé disminuir o abandonar la producción agropecuaria, sino romper la dependencia de la producción agropecuaria por medio de la diversificación de alternativas y oficios. Las familias y comunidades desean ampliar su frontera económica.

Recomendación 1

Es necesario que el MARENASS plantee, junto con las comunidades, la necesidad de definir líneas estratégicas que contemplen, en primer plano, el aspecto “económico”. El éxito mismo del proyecto conlleva nuevos desafíos, especialmente en relación con el mercado donde ya que no se trata solamente de colocar excedentes sino de buscar alternativas para realizar proyectos productivos. Hasta ahora el MARENASS no ha podido acompañar adecuadamente a las familias y comunidades en estos nuevos retos. Se ha avanzado poco en una esfera que, en relación con los incrementos de producción, la gestión de los excedentes y las relaciones con el mercado, debe asumir un papel más destacado y necesita urgentemente atención.

Recomendación 2

Es necesario plantear un enfoque claro y proponer acciones y actividades que permitan apoyar a las familias y comunidades en la búsqueda de nuevas oportunidades de generación de ingresos (artesanía, microempresas, servicios, etc.)

Se ha producido un incremento (en valor, variedad, circulación y monto) del intercambio y tenencia de bienes y servicios en las esferas intra e interfamiliar, intra e íntercomunal, así como un mayor dinamismo y seguridad en la disponibilidad de excedentes; se percibe un mayor bienestar en el hogar debido a una alimentación mejor (en cantidad y calidad), a un mayor confort en la casa (ordenamiento del hogar: mejor amparo de la humedad, viento y frío; diversificación y multiplicación de espacios habitables), y a la adquisición de nuevos bienes y servicios.

La mayoría de las comunidades que participan en el MARENASS están situadas en las áreas de alto riesgo alimentario de la Sierra Sur del Perú. Las familias que participan en primera instancia en el proyecto son las más pobres. Por ello el abastecimiento de alimentos destinado a lograr la seguridad alimentaria (entendiendo con esto el acceso viable y continuo a productos básicos de buena calidad y en cantidades suficientes para la alimentación de la familia) es el objetivo número uno de las familias involucradas.

El manejo de las diferentes tecnologías y estrategias de producción agropecuaria propuestas por el proyecto ha permitido un incremento inmediato de la productividad de las tierras y la duplicación de la producción familiar. El uso de insumos orgánicos (elaborados a partir de ingredientes disponibles en la comunidad) ha mejorado la calidad de los productos y generalizado nociones y prácticas de control y prevención de pestes y plagas para la reducción de las pérdidas. La producción de especies forrajeras en terrazas y zonas irrigadas cercanas al hogar permite acceder rápidamente a ellas y disponer continuamente de los alimentos destinados a los animales (vacunos, ovinos, camélidos, cerdos, cuyes y conejos). Hasta ahora el MARENASS ha afrontado con timidez los problemas relacionados con el almacenamiento y las actividades poscosecha.

Es notable la diversificación de la producción. La disponibilidad de un huerto y de múltiples forrajes ha permitido adquirir más animales que pueden ser alimentados mejor con los desperdicios de la huerta y la producción forrajera. Para las familias involucradas, poseer más animales significa disponer durante todo el año de un fondo (ahorro) para imprevistos.

La estrategia de difusión tecnológica es particularmente afín a la visión productiva y organizativa de las familias. La capacitación y el asesoramiento interfamiliar está a cargo de los yachachiqs, miembros de la comunidad que están disponibles con regularidad para responder a preguntas, repetir conceptos y efectuar verificaciones. Su conocimiento no sólo del idioma sino también de la lógica de producción in situ, de los mitos y las condiciones bajo las que se produce en la comunidad les permite aportar un mensaje nuevo más persuasivo y acorde con la realidad campesina.

A partir del mejoramiento de los recursos naturales y del incremento de la producción de la familia se han generado nuevos bienes y recursos que ahora están disponibles y se venden a lo largo del año y durante las épocas de escasez, sin que ello repercuta en la pérdida de bienes o merme el patrimonio familiar. El autoabastecimiento y la seguridad alimentaria han surtido el efecto de dinamizar la economía rural. El manejo de las diferentes tecnologías y estrategias de producción propuestas ha permitido no sólo duplicar e incluso triplicar, a veces, la producción familiar sino también diversificarla con la introducción de nuevos cultivos y el escalonamiento de la producción de éstos a lo largo de todo el año. La disponibilidad de estos productos ha permitido utilizar el poco dinero disponible para comprar medicinas, cuadernos o sufragar otras necesidades básicas de la familia.

El cuidado más esmerado de establos y corrales y una mayor alimentación de los animales ha generado un incremento en la producción de carne, leche y quesos y el mejoramiento progresivo de la calidad y razas de los animales (con el ahorro o disponibilidad de fondos que éstos representan en el seno de la familia). Aunque la diversificación e intensificación de la producción pecuaria se ha efectuado con mayor énfasis entre los animales de rápido desarrollo (especies menores), también se ha notado un incremento y mejoramiento del ganado vacuno disponible en las comunidades.

La mejora de la calidad de los alimentos depende de que la tecnología utilizada es mejor y de la aplicación intensiva de prácticas de producción orgánica basadas en la utilización de insumos producidos por las mismas familias. Estos insumos son, ante todo, la fabricación de compost/humus y de biol/biocidas, productos que provienen de la mayor disponibilidad de animales en la familia, del establecimiento de biohuertos familiares y del manejo de los desperdicios de todos ellos. En todos los hogares visitados se cuenta con una área para la fabricación de compost/humus que se va ensanchando a medida que hay más animales.

Recomendación 1

Es necesario seguir apoyando el proceso de logro de la seguridad alimentaria, especialmente en todo lo relativo al almacenamiento y a las actividades poscosecha, impulsar la diversificación productiva de alimentos y fortalecer la capacitación en materia de nutrición, especialmente infantil.

Fondo de Producción y Comercialización (FPC) - Fondos para GOM. La mayoría de los grupos organizado de mujeres o mixtos dispone de una cuenta bancaria propia y los demás utilizan la cuenta de la comunidad, a la que se transfieren los fondos del MARENASS y las ganancias de los “micronegocios”. Los micronegocios identificados por las mujeres abarcan un abanico muy amplio de actividades, como la producción agrícola, el engorde y cría de animales, la microcomercialización y el microcrédito. Este fondo ha tenido un éxito notable: el promedio del proceso de capitalización a nivel de todo el proyecto (el total de 360 comunidades cuenta con uno o más grupos de mujeres) ronda el 50%. Algunos grupos han duplicado en cuatro años el capital transferido por el proyecto. Pero el éxito tal vez más relevante ha sido el impacto en el rol y la presencia de las mujeres en la organización social de las comunidades.

Este fondo tiene un uso amplio para producción, comercialización y para “micronegocios” manejados por grupos de mujeres. En algunas comunidades se han constituido grupos mixtos de hombres, mujeres y jóvenes. Existe una gran variedad en el manejo, la estructura y el nivel de consolidación de los grupos usuarios de este fondo. Aunque el manejo de fondos ha generado poder y prestigio para las mujeres que lo llevan a cabo y ha permitido que la mujer contribuya a la economía familiar en dinero, existe el riesgo latente de que el “éxito” en la capitalización de los GOM impulse a esos grupos, de manera acrítica, hacia propuestas e ideas para crear microempresas sin disponer de los elementos necesarios para poder manejarse adecuadamente en términos de mercado.

Hay confusión en el uso de esos fondos para microcrédito o bien como dinero que sirva para acumular fondos destinados a financiar microempresas; también existe confusión entre un fondo en apoyo del aprendizaje y el empoderamiento de la mujer y un fondo de inversión que sea rentable y sostenible. El analfabetismo y escaso dominio del castellano prevalecientes entre las mujeres hacen que el manejo de los instrumentos financieros de los GOM aún sea muy débil.

Género. Las nociones de equidad social y familiar propagados con la capacitación en materia de género y ciudadanía, así como también con el empoderamiento de los participantes y grupos del MARENASS, han impulsado una mayor (más equitativa y efectiva) atención, representación y distribución de beneficios hacia los sectores más pobres de la comunidad.

El MARENASS ha tenido un impacto muy fuerte en las familias, estimulando una verdadera dinámica de recomposición de los roles entre sexos y edades y propiciando nuevas oportunidades de concertación, negociación y planificación entre todos los miembros. El mejoramiento de las necesidades básicas de alimentación y el ahorro de tiempo y trabajo en una serie de actividades como la cocina, el riego y el cuidado de los animales, han conseguido liberar tiempo y fuerza que se han invertido en el mejoramiento de las condiciones de vida en general. Las familias participantes han enriquecido sus perspectivas de mejoramiento de las condiciones de vida y han volcado una gran cantidad de energías en “ordenar” su casa y sus parcelas y en iniciar nuevas actividades económicas.

El mejoramiento de las condiciones de vida y los conocimientos de la familia ha tenido su impacto mayor en la mujer en aquellos casos en que la capacitación y las prácticas mejoradas (forrajes, corrales, viveros, producción hortícola y frutal) se acercan a la casa y a los GOM. La discriminación positiva en los GOM ha propiciado un espacio para que las mujeres desarrollen su participación financiera y establezcan sus capacidades y aporte ante la comunidad y la familia. Las mujeres han salido fortalecidas no sólo en sus capacidades (financiación y conocimientos) sino también en su mayor influencia, visibilidad y participación en los consejos comunales. Sin embargo, aún existe una gran diferencia social entre el reconocimiento de la experiencia, capacidades y aporte potencial del hombre y los de la mujer.

Recomendación 1

Se recomienda que, para consolidar los GOM, se planifiquen acciones con el fin de: i) fomentar la capacitación y el manejo de negocios rurales entre los miembros (hombres y mujeres) de los grupos organizados; ii) apoyar la transformación dentro de los grupos de una mentalidad de productor en una mentalidad empresarial; iii) buscar modalidades empresariales que no impliquen marcos legales limitativos; iv) buscar experiencias similares en materia de microcrédito y microempresas para capitalizar experiencias, v) capacitar en todo lo anterior en lengua quechua; vi) integrar el seguimiento de los negocios con la lógica de la comunidad y, en particular, con la lógica de negociación de las mujeres.

Recomendación 2

Se recomienda mantener y reforzar la capacitación en género a partir de la estrategia actual de centrar la labor en la familia y en el tema de los derechos de las personas y de las organizaciones. Es necesario superar el analfabetismo generalizado y el escasísimo conocimiento del castellano de que adolecen las mujeres, factores que han dificultado el fortalecimiento de sus capacidades y el mejoramiento de sus ocupaciones (aunque el mejoramiento de las condiciones de vida inducido por el proyecto permite esperar que esta situación pueda revertirse a medio plazo: el porcentaje de niñas que asisten establemente a las escuelas de las comunidades que participan en el proyecto está alcanzando el 45%).

Participación, identificación, apropiación. La respuesta de todos los comuneros es: “El MARENASS somos nosotros. Nosotros hacemos, nosotros decidimos, nosotros regamos, mejoramos nuestras casas, chacras, pastos... Lo que hacemos lo hacemos para nosotros y queda para nosotros”.

Las familias y comunidades que participan en el MARENASS se han apropiado del proyecto y con él de algo que sienten que ya era de ellos: las terrazas, las casas, el agua, los pastos, una tecnología con elevado contenido de mano de obra, rentable y con bajos o ningún insumo externo. Pero, sobre todo, de un proyecto “amigable” con tecnologías a su alcance que hunde las raíces en su cultura y sus ancestros.

La participación en los concursos integrales interfamiliares –vivienda, huerta, chacra, animales, producción orgánica, riego, pastos, etc.– solicitados con fuerza por los comuneros, involucra a toda la familia en una revalorización de los roles de los jefes de familia, de las mujeres y de los jóvenes. La capacitación en género, orientada básicamente hacia la definición de los derechos comunales, familiares y de las personas y fortalecida por el mecanismo de los concursos interfamiliares, ha tenido un impacto considerable, modificando directamente las condiciones en que se desarrollan las relaciones entre los miembros de la familia.

En las comunidades visitadas se ha podido constatar una excelente acogida y un profundo convencimiento por parte de los participantes de la validez de las propuestas contenidas en el MARENASS, debido a la certeza de que es posible obtener resultados rápidamente no sólo en el incremento de la productividad sino también en el mejoramiento del bienestar social y familiar, la valorización de lo propio y la recuperación de la identidad comunal. “MARENASS nos ha despertado”, “MARENASS nos ha abierto los ojos”. La credibilidad del MARENASS se ha difundido rápidamente y ha creado una demanda creciente.

La capacitación y el apoyo técnico in situ sobre prácticas agropecuarias mejoradas, sanidad animal, medio ambiente, contabilidad, negocios rurales, liderazgo, equidad (ciudadanía y género) han fomentado la aparición de nuevos escenarios de vida futura y fortalecido las capacidades y potencialidades de los comuneros, incrementando la autoestima y la identidad cultural. El MARENASS ha capacitado al menos a 40 0000 familias en algunos de los diferentes ejes estratégicos del proyecto. De ellas al menos 20 000 han adoptado la mayoría de las propuestas y lo han demostrado con su participación en los concursos integrales familiares comunales. Un universo más amplio, de alrededor de 40 000 familias capacitadas, ha participado en los concursos integrales intercomunales.

El impacto más significativo en los miembros de las comunidades visitadas se percibe en el optimismo, la facilidad de manejo y actuación, la seguridad en sus propias capacidades y el activismo de los participantes en el MARENASS, el empoderamiento y mayor peso de éstos ante los grupos sociales más “ricos” de la comunidad y ante las autoridades tradicionales y administrativas de su entorno. Todos estos aspectos son patentes y reales.

El sistema de capacitación de campesinos, yachachiq y líderes comunales (hombres, mujeres y jóvenes) está contribuyendo a crear una base amplia de capital humano en evolución. Es interesante el proceso que se observa por el cual campesinos y campesinas jóvenes se convierten en yachachiq, algunos de éstos pasan a ser lideres comunales o yachaq, ciertos líderes comunales participan en las elecciones de los municipios distritales y hay promotores comunales que se están convirtiendo en líderes locales. El cambio político y económico del país y el control de la violencia política han favorecido el retorno de algunos emigrantes, que sin ser un fenómeno masivo, adquiere importancia por la visión y la expectativa de esos emigrantes de retorno, muchos de los cuales han regresado con experiencia y capacidades que se están difundiendo en las comunidades.

50. La mayor posibilidad de que el proyecto resulte sostenible depende de este concepto de “re-apropiación” y de la expresión, repetida continuamente por los comuneros, de que “El MARENASS somos nosotros”.

Recomendación 1

La formación completa del capital humano y social no está consolidada: los cambios frecuentes de yachachiq y de autoridades comunales obligan a realizar un esfuerzo permanente de capacitación que dista de haber concluido. La debilidad y escasez de líderes comunales es una de las limitaciones más evidentes para el proceso de consolidación y autosostenibilidad del proceso. Es necesario mantener constante la capacitación en las estrategias y metodología de trabajo del proyecto, en vista del intenso movimiento migratorio que caracteriza a los miembros de las comunidades.

Recomendación 2

La constitución del capital humano es una tarea continua y como tal el MARENASS debe elaborar una propuesta para que la sostenibilidad y el mantenimiento del proceso corran a cargo de las mismas comunidades, negociando apoyo futuro con otras instituciones o programas.

Las organizaciones comunales se han fortalecido con las responsabilidades fomentadas y transferidas por el proyecto: planificación del futuro comunitario; gestión de fondos y conducción de procesos interfamiliares y comunales de manejo de los recursos naturales; regulación del pastoreo en áreas comunales; intervención en concursos intercomunales, etc. Con ello, las organizaciones comunales se han visto legitimadas y potenciadas, revertiendo una tendencia que, al asimilar lo comunal a lo “colectivo”, tendía a descartarlas como actores de desarrollo por suponerlas un freno a las iniciativas “privadas”, de las familias. En cuanto a las cuentas bancarias y la organización comunal, la transferencia de fondos a las comunidades es muy útil para generar y fortalecer dinámicas en las comunidades y para incentivar la inversión campesina en el mejoramiento de su ecosistema y su territorio.

La mayoría de las comunidades de la zona del proyecto habían sido azotadas por las crisis económicas y los conflictos sociales que han prevalecido en el país en los últimos años, y por unas políticas macroeconómicas que las marginaban. Los grupos de interés individual o social y las estructuras tradicionales casi se habían extinguido. Más de la mitad (180) de las comunidades con las que ha trabajado y trabaja el MARENASS requerían titulación, reconocimiento legal o la recuperación de estatutos destruidos. Gracias al trabajo con el MARENASS la organización comunal y los grupos de interés se han reconstituido, reforzado o dinamizado en mayor o menor medida, según las zonas y las comunidades. En las 260 comunidades participantes en 2001 se percibe el mayor dinamismo de sus órganos institucionales y sociales. Éste es, precisamente, uno de los grandes impactos del MARENASS: haber mejorado la articulación entre los actores, la complementariedad entre lo familiar y lo comunal.

Se ha iniciado un verdadero empoderamiento de los actores locales, un empoderamiento creciente. Pero el mismo éxito del proyecto en este tema conlleva nuevos desafíos, nuevas perspectivas que exigen, a su vez, la continuidad del proceso, porque éste todavía puede truncarse si los emprendimientos locales no encuentran respuestas positivas del entorno (en lo social, en lo económico, en lo cultural, en lo tecnológico) y si las aspiraciones de los actores locales y sus emprendimientos no se convierten en nuevos resultados positivos.

El sistema de apertura de cuentas bancarias por parte de cada comunidad que participa en el proyecto, metodología ya probada y validada por el FEAS, es un potente instrumento de inserción de las comunidades en la sociedad civil y en la economía formal. Esto pone sobre el tapete una serie de temas diferentes: el empoderamiento derivado del manejo directo de los recursos; la capacitación para mantener un sistema ordenado de contabilidad; el fortalecimiento de la organización comunal derivado del hecho de disponer de recursos y de que puede tomar decisiones sobre su uso; y el fortalecimiento de sus capacidades de negociación con la sociedad civil, las instituciones pública locales y otros programas y proyectos.

Los consejos comunales se han reconstituido, o reforzado, mediante la titulación y el reconocimiento legal de las comunidades, la capacitación de líderes, la selección y planificación de acciones conjuntas (planes comunales) y la capitalización de bienes sociales y del patrimonio comunal o la reglamentación de su uso.

Los miembros de los consejos comunales están más motivados por la disponibilidad de: i) recursos financieros (fondos para la asistencia técnica, concursos, expansión de áreas –individuales y comunales– cultivadas) para llevar adelante acciones programadas, ii) los conocimientos para ello disponibles en la comunidad, iii) la existencia de mayor cantidad y mejores insumos y herramientas para la ejecución de los trabajos comunales; y iv) la presencia de personal de apoyo (yachaqs y yachachiqs). Se ha fortalecido enormemente la capacidad de negociación de las comunidades con los entes locales y con otros programas. Varias comunidades están ejecutando obras de riego, así como inversiones en carreteras y energía eléctrica, con el financiamiento de diferentes fuentes conseguido gracias a las gestiones de la misma comunidad.

Las comunidades han tomado directamente las riendas del sistema de concursos y lo manejan organizando los jurados, resolviendo conflictos, estableciendo las fechas de entrega y los montos de los premios, preparando las fiestas correspondientes y administrando los recursos para premios que son entregados por el MARENASS.

Recomendación 1

Se trata de un proceso aún incipiente, tanto por todas las redefiniciones sociales, culturales, económicas y tecnológicas que comporta como por las propias limitaciones en el acompañamiento al respecto. Estas limitaciones se encuentran en el mismo MARENASS, que no siempre ha sido consciente de la amplitud de las dinámicas que iba incentivando, descuidando parcialmente, por ejemplo, otras interrelaciones como las que se pueden establecer entre la comunidad madre y sus anexos, entre comunidades y entre los diferentes actores, incluyendo las agrupaciones gremiales. Es necesario seguir apoyando el fortalecimiento del capital humano y la capacitación y formación de líderes, hombres, mujeres y jóvenes.

Recomendación 2

El rol fundamentalmente positivo de los promotores presenta actualmente algunos riesgos y debilidades. Se recomienda revisar la estrategia del MARENASS y favorecer una mayor capacitación de los promotores comunales y esclarecer su relación con la comunidad y el papel que asumen en ella.

La metodología MARENASS es un conjunto de mecanismos, herramientas y planteamientos y no puede reducirse a un determinado instrumento o método. Lo esencial es el enfoque y los criterios que han permitido que el Pacha Mama Raymi transcienda la simple transferencia tecnológica para convertirse en generador de dinámicas intensas y promisorias en manos de las propias familias y comunidades.

El éxito del MARENASS está impulsando a varias instituciones públicas y privadas a tratar de incorporar en sus operaciones la estrategia y la metodología aplicadas por el proyecto. La metodología MARENASS, al estar enfocada hacia el trabajo en las capacidades y relaciones y no solamente en objetos (transferencia tecnológica como tal), ha permitido un excelente aprovechamiento de las virtudes del Pacha Mama Raymi y de los fondos proporcionados por el proyecto. La metodología no solamente ha contribuido al cambio tecnológico, sino que ha hecho posible insertar mejor las técnicas promovidas dentro de las estrategias familiares y comunales de mejoramiento de las condiciones de vida.

La metodología MARENASS no sólo contribuye al desarrollo de capacidades técnicas, de planificación, gestión, etc., sino que revela, aprovecha y multiplica las potencialidades existentes en los ámbitos local y regional: la capacidad de inversión de familias y comunidades; los conocimientos de numerosos yachaqs e investigadores campesinos; etc. El MARENASS demuestra que las demandas, la visión y las expectativas de las familias y comunidades pobres de la Sierra no están dirigidas tan sólo a resolver los problemas de degradación de sus recursos naturales, sino que éstas encauzan sus esfuerzos a otras actividades como negocios rurales, mejoramiento de sus viviendas o mantenimiento de caminos vecinales. Es decir, se pretende un mejoramiento de la calidad de vida “junto y en paralelo” al manejo de sus recursos naturales.

Es muy importante la confianza que pueden llegar a adquirir las comunidades: confianza de los órganos directivos en el cumplimiento de los programas de concursos (los fondos para premios se transfieren antes de iniciarse las actividades) y confianza en sí mismos al sentirse reconocidos como actores fiables. Las comunidades y familias deben considerarse actores responsables y no meros “beneficiarios” bajo tutela. El MARENASS propone fomentar la formulación y ejecución de sus iniciativas por parte de las comunidades. Gracias a ello las prácticas en recursos naturales productivos fueron insertadas en la visión integral campesina. La metodología MARENASS responde a otro criterio fundamental: se financian-premian los resultados, no las realizaciones o las simples intenciones o procesos. Es decir que la principal inversión es la de los actores locales, de acuerdo con sus posibilidades concretas y no sólo en función de un modelo.

Los instrumentos adoptados por el MARENASS, y en especial el “cómo” se aplican, son un elemento fundamental de la posibilidad de replicar y difundir la metodología y los éxitos del proyecto. La elaboración de mapas parlantes es la primera actividad que realizan las comunidades al comenzar a trabajar con el MARENASS y ha resultado tener un enorme potencial como instrumento de motivación, planificación y seguimiento en manos de comunidades y familias.

El sistema de concursos que caracteriza al Pacha Mama Raymi, basado en la competitividad andina, ha demostrado ser un instrumento acertado y muy útil. La capacitación de campesino a campesino (con yachaqs y yachachiqs, con pasantías), es otro de los pilares del sistema. Además de las ventajas representadas por el idioma y la cultura comunes, sus virtudes residen en que los aprendizajes se dan en la práctica (y no en charlas teóricas) y en la propia realidad del participante (sus tierras, su casa, sus animales). Más que una “transferencia” clásica es una “experimentación acompañada” dentro de una dinámica intensiva en virtud de la cual el territorio comunal se convierte en una verdadera escuela con sus ciclos lectivos y sus exámenes.

La transferencia de fondos a las comunidades va, en el contexto del MARENASS, más allá del simple estímulo a la autogestión. Es un factor que desencadena dinámicas, iniciativas, decisiones y realizaciones; ayuda a que las comunidades se reapropien de la conducción de su ecosistema, de su mejoramiento, aprendiendo en la práctica y estableciendo nuevas relaciones. Ello es posible en la medida en que se transfiere la responsabilidad de los fondos y no su simple manejo.

Recomendación 1

Se recomienda que los deseables procesos de replicación de la metodología MARENASS tengan en cuenta que se trata de un conjunto de mecanismos, herramientas y planteamientos que no puede reducirse a un instrumento o método determinados. Lo esencial es el enfoque y los criterios que han permitido que el Pacha Mama Raymi transcienda la simple transferencia tecnológica para convertirse en un mecanismo generador de dinámicas intensas y promisorias.

Recomendación 2

Se recomienda que las autoridades nacionales, las instituciones interesadas, el MARENASS y el FIDA emprendan un dialogo político y realicen un análisis-debate para avanzar en el proceso de “traducir” la experiencia del MARENASS en líneas de políticas y en metodologías para el desarrollo rural, en especial en los temas: i) de la transferencia y administración de fondos por parte de las organizaciones; ii) de los servicios tercerizados y el mercado de servicios ; iii) del manejo de los RNP y la agricultura orgánica; iv) de la transferencia de tecnología y el sistema de campesino a campesino; iv) del rol y las relaciones de las comunidades y familias.

El elevado nivel de eficiencia y eficacia en la implementación del proyecto ha sido posible gracias a una Unidad de Coordinación (UCP, ahora Unidad Ejecutora-UEP) que ha contado con un excelente nivel y capacidad de gestión. A pesar de los problemas institucionales y las interferencias de diferente naturaleza que se registraron en los primeros años de ejecución y que limitaron, por ejemplo, su autonomía administrativa, la UCP/UEP ha sabido asegurar el mantenimiento del enfoque y la metodología previstos. La unidad, formada en su totalidad por personal quechua-hablante seleccionado mediante concursos rigurosos, ha operado con un número extremadamente reducido de funcionarios (22 personas) en relación con el grupo-objetivo, con los beneficiarios directos involucrados (nada menos que 40 000 familias) y con la extensión del territorio.

El MARENASS es un ejemplo de cómo un buen diseño y una buena propuesta de proyecto puede ser notablemente mejorada en la etapa de implementación por una UEP eficiente apoyada por consultorías oportunas y con el acompañamiento de otros programas del FIDA.

El MARENASS ha aplicado un concepto que sitúa al hombre y las familias en el centro de sus valores, cultura e intereses. Ello ha significado establecer relaciones de confianza recíproca, escuchar las opiniones de los comuneros, ofrecer nuevas informaciones y aportes. El grupo de funcionarios ha desarrollado un nivel de compromiso y de capacidades técnicas nada usuales. El proceso de selección del personal (por medio de concursos y talleres), el hecho de que todos los funcionarios sean quechua-hablantes, su estabilidad y un proceso de capacitación continuo han permitido alcanzar resultados muy positivos.

Gran parte del éxito de MARENASS depende de la metodología aplicada en el marco de un sistema de gestión que ha sabido valorizar al máximo las capacidades y los recursos humanos. La capacitación continua ha permitido la utilización muy eficiente de todo el personal valorizando sus potencialidades. Como ejemplo se puede mencionar la capacitación de los choferes, que han sido transformados en “choferes promotores” con concretas responsabilidades operativas.

El sistema de gestión del MARENASS ha permitido interactuar “culturalmente” con las comunidades, adecuándose a las reacciones y propuestas de los actores locales. Forma parte de esta relación la formalización de compromisos entre las comunidades y el proyecto mediante acuerdos o contratos firmados respetando las tradiciones mítico-religiosas de las comunidades. El MARENASS ha implementado un sistema de gestión del proyecto que ha sabido conjugar la gestión de los procesos con la capacidad de aprender sobre la marcha y de traducir las lecciones en acciones y planes operativos. Este sistema de gestión debería ser analizado con el fin de transformarlo en una guía para la implementación de proyectos de desarrollo rural. La metodología de gestión de proyectos utilizada o ”inventada-adaptada” por el MARENASS representa una importante lección y una de las claves fundamentales del éxito del proyecto.

Un grupo tan limitado de funcionarios ha desarrollado un nivel de compromiso y de capacidades técnicas realmente inusuales. Sin miedo a exagerar, se puede afirmar que su compromiso representa un sacrificio escasamente compensado por un sueldo que sin duda no justifica las condiciones de trabajo y las incomodidades de las condiciones de vida, en particular en dos de las cuatro OCZ. La UCP/UEP ha operado con un número sumamente reducido de funcionarios (22 personas) en relación con el número de familias involucradas (40 000). La presencia física sobre el terreno de los funcionarios es muy baja: es suficiente recordar que en cada OCZ sólo existen cuatro funcionarios para atender a más de 100 comunidades en un área donde las distancias son enormes y en un contexto montañoso en el que muchas comunidades sólo se pueden visitar tras largas caminatas y pernoctando en locales de emergencia.

El proceso de selección del personal, en su gran mayoría natural de la Sierra y en su totalidad quechua-hablante, así como su estabilidad y el proceso de capacitación continuo al que ha sido sometido, han favorecido el alto nivel de cohesión del grupo y la realización de una labor que ha permitido alcanzar los resultados positivos que caracterizan el proyecto. Gran parte del éxito del MARENASS depende no sólo de la metodología sino también de cómo se ha aplicado ésta en el marco de un sistema de gestión que ha sabido valorizar al máximo las capacidades y los recursos humanos.

Recomendación 1

La metodología de gestión de proyectos utilizada o ”inventada-adaptada” por el MARENASS representa una importante lección y una de las claves fundamentales del éxito del proyecto. Se recomienda que otros proyectos de la misma naturaleza adopten y aprendan las lecciones extraídas y puedan profundizar en la adopción de los mecanismos, de los procesos y de un sistema de gestión del proyecto que ha sabido conjugar la gestión de los procesos con la capacidad de aprender sobre la marcha y de traducir las lecciones en acciones y planes operativos.

Recomendación 2

Es necesario iniciar lo antes posible la preparación de documentos (en forma de manuales) que permitan presentar en detalle las fases y los procesos, con sus variantes, oportunamente comentados y fundamentados, que permitan entender y aplicar la metodología del MARENASS y su sistema de gestión del proyecto.

Proceso de retiro. A partir de 2002 las primeras 99 comunidades que se incorporaron en 1998 concluyen su participación en el proyecto. En esas comunidades se ha percibido un menor dinamismo relativo respecto de las que ingresaron a partir de 1999. Estas últimas presentan un mayor porcentaje de familias participantes, más actividades e iniciativas propias. Se recomienda precisar la estrategia y la propuesta de la UEP para este proceso de retiro, tomando en cuenta el hecho de que las comunidades de 1998 probablemente merecen una “compensación” por haber contribuido al proceso de aprendizaje del personal del MARENASS.

A partir de 2002 el MARENASS está entrando en una nueva fase que ya no prevé la incorporación de nuevas comunidades, sino la conclusión paulatina de los convenios estipulados en 1998. En este año las primeras 99 comunidades que se incorporaron a las estrategias del Pacha Mama Raymi concluyen su participación. Este proceso de retiro continuará hasta 2004, año en que se cerrará el proyecto con la salida de las últimas 101 comunidades que ingresaron en 2001. En el contexto general de los resultados y de los impactos positivos que se han observado en las familias y comunidades, hay que efectuar una observación: las primeras comunidades que fueron involucradas en el proceso del MARENASS en 1998 son las que presentan, en términos generales, un menor nivel de desarrollo relativo, de fortalecimiento institucional de sus órganos comunales y de consolidación. Ello se explica por el necesario proceso de “aprendizaje” de los dos actores, el proyecto y las comunidades, y por el contexto político-institucional.

Teniendo en cuenta que el MARENASS, según lo planificado, debería retirarse de estas comunidades, es esencial prever un plan o mecanismo que permita un retiro ordenado y una “devolución” a estas comunidades de los servicios que las mismas han prestado al proyecto permitiendo introducir ajustes y correcciones metodológicas que han beneficiado las acciones emprendidas con las comunidades incorporadas posteriormente. La sostenibilidad de estas actividades presenta un notable desafío para el MARENASS. La estrategia actual, propuesta por la UEP, considera la posibilidad de seguir trabajando con las dos mejores comunidades de cada una de las subzonas (formadas por cinco comunidades). Esas comunidades se podrían seleccionar mediante un concurso de evaluación participativa en cada una de las 16 subzonas. Los criterios de calificación estarán dirigidos básicamente a la evaluación de las capacidades desarrolladas en su organización, en el manejo adecuado y sostenible de sus RNP y en la gestión de los fondos comunales.

Se ha observado que: i) hay empoderamiento de las comunidades y de las mujeres (manejan fondos, contratan asistencia técnica, tienen visibilidad y pueden negociar); ii) se han interiorizado ciertos aspectos organizativos (gestión, estatutos, líderes capacitados, instrumentos de planificación); iii) las comunidades visualizan y planifican su futuro (mapas parlantes); iv) los lideres reconocen sus responsabilidades y funciones, pueden juzgar y dar prioridad a ciertas actividades; v) existe un control social de los líderes; vi) la organización se ha mantenido al margen de la política, de la violencia y de la religión; y vii) los emigrantes que regresan están siendo capacitados y nombrados para puestos de liderazgo.

Sin embargo el proceso no está completamente consolidado: i) los órganos directivos de la comunidad cambian cada uno o dos años; ii) el nivel de las capacidades de gestión y de liderazgo varía según la comunidad de que se trate; iii) siguen existiendo y operando en la zona del proyecto instituciones con otros enfoques o con una visión paternalista; y iv) probablemente el número de comunidades atendidas supera la capacidad de supervisión y apoyo del proyecto.

Quedan acciones por completar en las siguientes esferas: i) el rol y la red de enlace que sostiene a los yachaq y yachachiq; ii) la identificación de sistemas de acumulación, reproducción y difusión de la experiencia, conocimiento y valores dentro y entre las comunidades; iii) la identificación de espacios de discusión e intercambio de experiencias; iv) el desarrollo, dentro del espacio de las reuniones de promotores, de la reflexión sobre el rol y el potencial de enlace, gestión y facilitación del promotor; v) el registro y la elaboración de las experiencias, estrategias y tecnologías del proyecto, vi) la responsabilidad de formulación de proyecto, la equidad en las relaciones, la claridad de los roles de cada uno de los actores de la comunidad, las estrategias económicas basadas en la cultura y la capacidad de relacionarse y de establecer alianzas

Recomendación 1

Se recomienda precisar la estrategia y la propuesta de la UEP para este proceso de retiro, tomando en cuenta el hecho de que las comunidades que se incorporaron en 1998 probablemente merecen una “compensación” por haber formado parte del proceso de aprendizaje del personal del MARENASS. Es necesario proponer y aplicar una estrategia experimental que se pueda corregir sobre la marcha.

Recomendación 2

Se recomienda la utilización de los Fondos AFA para los concursos integrales intercomunales entre las comunidades que han cumplido el ciclo de cuatro años de participación en el proyecto. Esos concursos deberían basarse en propuestas de inversiones y negocios, convirtiendo a los fondos AFA en fondos para la “ampliación de la frontera económica”, tal vez siguiendo un enfoque de “riesgo compartido” entre los actores locales y el proyecto.

Seguimiento y evaluación. Las actividades de SyE no empezaron hasta julio de 2001. El establecimiento tardío del sistema computarizado hace que hoy en día, a pesar de contar con un equipo altamente cualificado y dedicado, éste aún arrastre consigo los errores y deficiencias de su origen y concepción y deba responder a objetivos que ya se han resuelto con un sistema de SyE paralelo desarrollado en función de las necesidades y realidades del proyecto. Sin embargo, el obstáculo más paradójico a todo esto fue el hecho de que se requería un equipo foráneo para un proyecto diseñado con el fin de reforzar metodologías participativas en un contexto de sostenibilidad del entorno.

El proyecto cuenta ahora con un sistema computarizado de tipo gerencial. El contenido de ese sistema no es transferible a otras entidades del área ni fue creado para ello. El sistema debería utilizarse para apoyar el sistema de SyE comunal desarrollado desde los inicios del proyecto y complementar la información disponible sobre microcuencas, acopiando y articulando en ellas los trabajos de conservación de recursos naturales que se están llevando a cabo en las comunidades.

Existe una base muy importante de diagnósticos participativos transcritos en mapas parlantes (pasados, presentes y futuros) que han dado origen a los planes comunales (objetivos de los participantes ante el proyecto); existe asimismo una buena documentación gráfica de todas las comunidades (360) acerca de la situación ex ante y una muestra estadística ex ante de 25 de las 101 comunidades atendidas a partir de 2001. Estos datos podrían permitir, a través de los mapas parlantes y planes comunales, estimar la distribución, amplitud o circunscripción del “cambio” (impacto inmediato) obtenido en y por las comunidades a través de su participación en el MARENASS.

Se ha desarrollado dentro del proyecto un sistema paralelo de SyE reflexión/acción. Actualmente éste conjuga cinco sistemas paralelos de: i) recolección de la información (estudios de caso, informes de viaje, mapas parlantes y fotos); ii) manejo de datos gerenciales necesarios para el análisis del progreso de las actividades y la elaboración de informes; iii) evaluación periódica de los resultados; iv) evaluación del impacto por las comunidades; y v) retroalimentación de lecciones extraídas. A fin de lograr el objetivo de más largo alcance del sistema de SyE, que es su institucionalización, se deberían orientar los esfuerzos del equipo de SyE hacia el mejoramiento de los sistemas ya existentes en: las comunidades, los grupos de interés económico (GOM); las municipalidades, etc., siguiendo el enfoque participativo del proyecto.

Recomendación 1

Articulando oportunamente los elementos disponibles se puede obtener un sistema de SyE más accesible para el trabajo de campo de técnicos, extensionistas y para las comunidades participantes, ya que es esencialmente visual y verbal y está dirigido a recoger las experiencias (orales) de los participantes. Hoy en día el proyecto cuenta con una enorme cantidad de documentos e información derivada de las experiencias de su propio equipo y de las comunidades en las que opera. Si bien esta información dista de ser completa y no es fácilmente comparable, representa una fuente de información muy valiosa.

Es recomendable reforzar y acoplar los sistemas establecidos para que desempeñen la función para la que (intencionalmente o no) fueron creados, designándoles objetivos claros dentro del sistema; relacionar cada uno de ellos a una base de información computarizada que sea no sólo numérica sino también textual; equipar a los encargados de la recopilación de información en el ámbito comunal con cámaras fotográficas digitales y apoyo de secretaría para transcribir la información recogida; capacitar a los técnicos del proyecto en la lectura de mapas e interpretación fotográfica (capacitación que se adquiere “escuchando” a los que saben); corroborar la información gráfica y verbal con datos numéricos sobre resultados concretos de validez y veracidad comprobadas; inscribir todo lo anterior en una base de datos abierta a nuevos indicadores de éxito y progreso a medida que éstos sean identificados.

Recomendación 2

La difusión de la información debería ser una responsabilidad compartida por toda la UEP, pero coordinada y sistematizada a partir de acciones de la Unidad de SyE (USE). La disponibilidad y permanencia de los yachachiqs y yachaqs han impulsado una capacitación que se basa en las modalidades y en el lenguaje más adecuados para las familias y un apoyo técnico más acorde con la demanda y las condiciones y sistemas de producción de la comunidad. Sin embargo, en la mayoría de los casos más que una capacitación se trata de una difusión de conocimientos y del desarrollo de capacidades que de alguna manera ya habían llegado o existían a las comunidades.

Los gobiernos locales, fundamentalmente los municipios distritales, han sido los protagonistas de la promoción y el establecimiento del proyecto en sus ámbitos jurisdiccionales, favoreciendo el contacto y la difusión del MARENASS entre las comunidades. En el proceso de desarrollo del proyecto ha sido necesario establecer convenios-marco de cooperación con instituciones y organismos especialmente vinculados con el desarrollo y el tema del manejo de recursos naturales, como el Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos(CONACS), el Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHS), el Proyecto Especial de Titulación de Tierras y Catastro Rural (PETT), el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), la Unidad Operativa de Proyectos Especiales (UOPE), el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA), así como con ONG y organizaciones de base.

De conformidad con los objetivos y las estrategias de la propuesta institucional planteados en el diseño del proyecto, realizar acciones de coordinación interinstitucional ha sido una tarea ineludible y permanente. El impacto del MARENASS en estas instituciones ha sido notable, aunque “lateral”. Existe un fuerte interés en todas las instituciones y en los cuerpos técnicos motivado por el “éxito” alcanzado por el MARENASS y por su gran credibilidad entre las comunidades y los beneficiarios. La posibilidad real de transferir las prácticas y la metodología del MARENASS a otros programas en ejecución todavía es escasa. Es muy difícil poder incidir en esquemas ya planteados y en programas y planes establecidos. El actual interés por parte de ministerios como los de Agricultura (MINAG) y Economía y Finanzas (MEF), y de instituciones como el Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES), abren perspectivas nuevas y muy interesantes.

Existen dos niveles del impacto del MARENASS a nivel institucional y de políticas: uno afecta al ámbito nacional y el otro al regional y local. A nivel nacional el MINAG y el MEF, en especial a partir de 2001, están muy interesados en los logros y avances del MARENASS. Los resultados que se han alcanzado sugieren a ambos ministerios un atento análisis y estudio de la metodología del proyecto para su replicación en áreas similares de la Sierra y en otras áreas de pobreza rural. El FONCODES, que es la institución responsable de la implementación del Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco financiado por el FIDA, también está muy interesado en la experiencia del MARENASS.

A nivel local, y en particular en su articulación con los municipios, el MARENASS ha tenido un impacto mucho más relevante. En 1998 los gobiernos municipales fueron la puerta de entrada que permitió establecer los primeros contactos con las comunidades campesinas. Actualmente están dejando de ser meros canales de comunicación y tramitación para asumir un rol más activo como cofinanciadores y actores en las estrategias del proyecto. El MARENASS ha logrado importantes avances en la colaboración con los gobiernos locales.

Actualmente son unos 20 los municipios de los distritos que pertenecen a las provincias de Chumbivilcas, Espinar, Grau, Aimaraes y Puquio que se han asociado al proyecto para auspiciar concursos relacionados con el manejo de sus recursos naturales, apoyando de ese modo la estrategia del MARENASS. En esta tarea de vinculación con las autoridades locales están asumiendo un rol creciente las comunidades que, al verse reforzadas en su rol rector en la gestión de los recursos naturales, han desarrollado capacidad de negociación con instituciones externas (para completar los aportes del mismo MARENASS, para ejecutar sus planes en las esferas que el proyecto no cubre, etc.).

Cabe señalar también el impacto del MARENASS en las escuelas y, por ende, en el Ministerio de Educación, con el Programa de Educación Ambiental (PEA) implementado con alumnos, profesores y escuelas.

Recomendación 1

Se recomienda mantener la claridad en las responsabilidades y roles de cada actor institucional: la implementación del MARENASS ha demostrado que los roles de la comunidad y de los municipios son diferentes y complementarios. Los municipios no pueden asumir directamente, a diferencia de las comunidades, la gestión de los RNP, mientras que las comunidades, responsables de la gestión de bienes colectivos pero “privados”, no son ni pueden transformarse en mini-municipios.

Recomendación 2

MARENASS debe realizar un esfuerzo de ampliación de sus relaciones interinstitucionales, en particular a nivel local y departamental, para poder institucionalizar el proceso y asegurar la consolidación y la transición una vez finalice el proyecto. A nivel nacional, se deberán fortalecer las acciones y actividades de articulación y colaboración con las autoridades del sector y con otros programas.